此外，還可以鼓勵現有客戶購買更高價值的產品或服務，如飯店鼓勵老客戶吃更貴的菜等。
總之，對於有升級潛力的普通客戶，企業要製定周密、可行的升級計劃，吸引普通客戶不由自主的加強與企業的合作。當然，隨著普通客戶升級為關鍵客戶，他們理當獲得更多更好的服務。
（2）針對沒有升級潛力的普通客戶減少服務，降低成本
針對沒有升級潛力的普通客戶減少服務，企業可以采取維持戰略，在人力、財力、物力等限製條件下不增加投入，甚至減少促銷努力，以降低交易成本，還可以要求普通客戶以現款支付，甚至提前預付。
另外，還可以縮減對普通用戶的服務時間、服務項目、服務內容，或對普通客戶隻提供普通檔次的產品或一般性的服務，甚至不提供任何附加服務。例如，航空公司用豪華車接送能帶來高額利潤的關鍵客戶，而普通客戶則沒有此種待遇。
3．小客戶管理法
對於低價值的小客戶，企業通常的做法會有兩種：一種是“堅決剔除”，不再與他們聯係和交易；另一種是“堅決保留”， “客戶就是上帝”，無論小客戶多麼難纏，都不遺餘力地與其保持關係。這兩種做法都過於極端，不可取。企業應當突破“客戶就是上帝”這種傳統觀念的束縛，在經過反複權衡利弊得失後再決定是不是要淘汰，怎麼淘汰。
（1） 判斷有沒有升級的可能
企業應在認真分析小客戶價值低的原因之後，判斷和甄別這類客戶是否有升級的可能。
對小客戶的評判要科學，不能隻看目前的表象，要立足於一段時間的跟蹤，而不能根據某一時點的表現就輕易否定，那樣就可能使小客戶被“誤殺” ― 看似丟了一個“芝麻”，實際上是丟了一個“西瓜”。因此，不要因為目前客戶“小”，就盲目拋棄，而要用動態的眼光，要看趨勢。
如果這類小客戶有升級的可能，企業就應加強對他們的培育，幫助其成長，挖掘其潛力，可通過客戶回訪、郵寄贈品或刊物等不同的手段與這類小客戶建立特殊的關係。例如，全球知名的賀卡禮品業者賀軒推出“金冠會員卡項目”，除多種優惠之外，還針對侮個客戶最有興趣的產品，逐一與他們建立關係 ― 喜歡傳統聖誕裝飾的客戶會收到專門介紹這類裝飾品的刊物，常買卡片的客戶則會在新係列卡片推出時收到免費新品。通過這樣密切的聯係往往可以促使小客戶上升為普通客戶甚至關鍵客戶，那麼伴隨著小客戶的成長，企業利潤就可以不斷得到提升。
如果這類小客戶沒有升級的可能，（通常來說，把小客戶轉變成高層級客戶不是一件容易的事，除非深具未來獲利潛力，例如目前還是賠錢客戶的大學生，可能在就業後會成為好客戶）企業也不能說淘汰就淘汰，而要搞清楚是不是非淘汰不可。
（2）是不是非淘汰不可
開發一個新客戶的成本相當於維護 5 一 6 個老客戶的成本，因此，企業必須珍惜現有的侮一個客戶，慎甫對待侮一個客戶。
客戶在自己手裏的時候，企業往往不珍惜，雖然一些小客戶給企業帶來的利潤很少甚至根木沒有利潤，但是他們仍然為企業創造和形成了規模優勢，在降低企業成木方而功不可沒。因此，保持一定數量的低價值客戶是企業實現規模經濟的重要保證，是企業保住市場份額、保持成本優勢、遏製竟爭對手的秉要手段。
然而，企業一旦放棄這些低價值的小客戶，聽任其流失到競爭對手那邊，就可能會使企業失去成木優勢，同時可能壯大了競爭對手的客戶隊伍和規模，而一旦竟爭對手由於客戶多了、生產服務規模大了，成木得以卜降了，就會對企業不利。所以，企業在決定淘汰小客戶時，要權衡利弊得失，縱觀全局，認真地研究是不是非淘汰不可。
（3）有理有節地淘汰
假如企業非淘汰某些小客戶不可，那麼也應當做到有理有節地淘汰。
如果企業直接、生硬地把小客戶“掃地出門”或“拒之門外”，這樣做可能會引發小客戶對企業的不良口碑，對企業不滿的小客戶可能會向其他客戶或者親戚朋友表達他們的不滿，使企業遭遇“口水”之害，從而給企業形象造成不良的影響。
此外，被“裁減”的小客戶還可能投訴企業，而且媒體、行業協會等社會力量也有介入的可能性，弄不好企業就會背上“歧視消費者”這個“黑鍋”。所以企業不能直接拒絕為小客戶提供產品或服務，不能簡單、隨意地把小客戶甩掉，而隻能小心 i 爹頃，間接地、變相地、有理有節地將其淘汰。