b.求各地區要素占該平均要素的百分比;
c.算出不同地區各要素百分比的合計,然後對各地區的合計值求總和;
d.各地區合計的百分比值與總計百分比值相比,所得值即為定額指數。
例:A地區的定額指數為56.5%;
509÷901×100%=56.5%
B地區的定額指數為22.6%;
C地區的定額指數為20.9%。
C.構成比法
構成比法的基本步驟:
a.求出各要素的不同地區的構成比;
b.以上一步求出的值乘以各因素的權數;
c.以第二步求出的各值按不同地區進行合計,並算出不同地區所占合計的百分比即為市場指數。
例:若人口、工資、零售額的權數分別為0.2、0.5、0.3,
A地區:
人口(7800÷15000)×100%×0.2=10.4%
工資(3900÷65000)×100%×0.5=30%
零售額(4600÷8000)×100%×0.3=17.3%
合計:57.75。
則:A地區的定額指數為57.7%;
B地區的定額指數為21.5%;
C地區的定額指數為20.3%。
◎ 銷售計劃的控製
銷售部門的工作是計劃、實施和控製營銷活動。由於銷售計劃在實施過程中會發生許多意外的事件,銷售部門必須對銷售活動進行控製。銷售控製是銷售部進行有效經營的基本保證。
為達成計劃,必須強調“過程控製”。以“年度銷售目標”而言,若到年底才清算實際達成狀況,總有“時不我予”的遺憾,過程管理強調將工作拆開,縮小管理周期、管理幅度。
例如,一年12個月,故一年銷售考核,應為“逐月考核”。每個月業績考核,眾多產品混雜其內,無法區分優劣,應將每個月的業績依產品別加以區分;銷售團隊人數眾多,也必須區分每個人優劣勝敗,加以獎懲;為了提升管理效果,原來每個月的個人業績評估,可以縮短改為每半個月評估一次,雖然相對耗費更多時間成本,但優點是保持機動性,了解計劃執行進度,可隨時加以跟蹤改善。
1.每日的銷售活動檢查
有每日、每周的業績,才能創造每月的銷售業績。隻要每日按照計劃執行,必可獲得當日的業績,逐日加總即可成當月業績。將每日的目標計劃數字累計起來即成為月目標計劃數字。因此,其計算方式是:月目標計劃數字÷當月的實際營業日數:每日目標計劃數字。
每日的檢查,即是為了及時檢討營業員的狀況,了解每日實績與每日目標的差距。為了達成目標,主管應督促銷售員,並堅持下去。每日的銷售活動檢查,能夠確實地實施,可給銷售員緊張感,尤其對新手,更有監督作用。
2.每周的銷售活動檢查
周檢查,一個月實施四次,對於該月的業績推進管理上,有重要的價值。
銷售計劃以周為單位加以分割,但其方法並非以月成績除以四的實際數字來計算,而是以第一周占月計劃的15%,第二周累計40%,第三周累計70%,第四周100%等比例來分配。
周檢查要召集各銷售員開會。它不像月檢查那樣有強烈的反省意識。相反地,周調查要具有臨場感。在管理者的領導下,能提升營業員的鬥誌。管理者可根據每周的檢查,為下周的銷售執行提出建議。
3.每月的銷售活動檢查
每月的銷售告一段落時,在“業績報告會議”上,將當月的實際績效加以檢討評估,提報主管審核。每月的銷售活動檢查,應列出重點評估項目。例如“銷售目標完成率”、 “原因為何”、‘‘下個月的計劃完成”等。
4.善用“圖表管理”
計劃一旦執行,必須了解執行效果的好壞,而其中管理的奧妙,在於善用“圖表管理”。企業如果深刻了解了圖表管理的好處,將使企業在經營過程中受益非淺。
5.建立銷售團隊與銷售個人挑戰目標
了解上級要求本單位達成的門標,並自我挑戰,努力執行自己期許的目標,並且落實個人目標銷售額到經銷店(客戶)。
各銷售員將各產品月份應完成的銷售額,依責任區內的各經銷商性質,過去業績,市場特性,加以分配,以備未來目標額與實際額加以比較,以考核業績。
6.監督銷售計劃的完成狀況
銷售經理對部屬的實際業績必須加以了解與關心,並分割時間,加以督促。例如,按“日、周、月”為單位來考核目標銷售計劃的進度,比較實績與目標值,並依產品別、部門別、地域別、客戶別進行銷售控製,分析差異所在,將考核成果回饋到下次銷售行動,以得知“今後應如何達成目標”。銷售經理還應利用銷售會議、本月銷售報告會議等機會,加以督促部屬。
◎ 銷售計劃的修正
在銷售計劃的執行過程中,如果發現銷售額的分配有不均衡現象時,要進行調整。這是一項相當困擾的問題。一方麵,一定會獲得無法完成目標的銷售人員的支持與讚同;另一方麵卻無法獲得已完成目標的銷售人員的諒解。
但是如果不加以協議調整,分配不均的不良後果將長期存在,不但影響商品銷售的前途,同時也將造成銷售員流動率提高。
對於分配銷售額實施後的監督與檢查,其處理方法甚多,其中之一,就是通過協議,將“銷售地區”或“客戶”有限度移轉,但必須以不影響已完成目標人員的工作情緒,同時不影響完成銷售目標。