b.求各地區要素占該平均要素的百分比；
c.算出不同地區各要素百分比的合計，然後對各地區的合計值求總和；
d.各地區合計的百分比值與總計百分比值相比，所得值即為定額指數。
例：A地區的定額指數為56.5%；
509÷901×100%=56.5%
B地區的定額指數為22.6%；
C地區的定額指數為20.9%。
C．構成比法
構成比法的基本步驟：
a.求出各要素的不同地區的構成比；
b.以上一步求出的值乘以各因素的權數；
c.以第二步求出的各值按不同地區進行合計，並算出不同地區所占合計的百分比即為市場指數。
例：若人口、工資、零售額的權數分別為0.2、0.5、0.3，
A地區：
人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%
工資（3900÷65000）×100%×0.5=30%
零售額（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%
合計：57.75。
則：A地區的定額指數為57.7%；
B地區的定額指數為21.5%；
C地區的定額指數為20.3%。
◎ 銷售計劃的控製
銷售部門的工作是計劃、實施和控製營銷活動。由於銷售計劃在實施過程中會發生許多意外的事件，銷售部門必須對銷售活動進行控製。銷售控製是銷售部進行有效經營的基本保證。
為達成計劃，必須強調“過程控製”。以“年度銷售目標”而言，若到年底才清算實際達成狀況，總有“時不我予”的遺憾，過程管理強調將工作拆開，縮小管理周期、管理幅度。
例如，一年12個月，故一年銷售考核，應為“逐月考核”。每個月業績考核，眾多產品混雜其內，無法區分優劣，應將每個月的業績依產品別加以區分；銷售團隊人數眾多，也必須區分每個人優劣勝敗，加以獎懲；為了提升管理效果，原來每個月的個人業績評估，可以縮短改為每半個月評估一次，雖然相對耗費更多時間成本，但優點是保持機動性，了解計劃執行進度，可隨時加以跟蹤改善。
1．每日的銷售活動檢查
有每日、每周的業績，才能創造每月的銷售業績。隻要每日按照計劃執行，必可獲得當日的業績，逐日加總即可成當月業績。將每日的目標計劃數字累計起來即成為月目標計劃數字。因此，其計算方式是：月目標計劃數字÷當月的實際營業日數：每日目標計劃數字。
每日的檢查，即是為了及時檢討營業員的狀況，了解每日實績與每日目標的差距。為了達成目標，主管應督促銷售員，並堅持下去。每日的銷售活動檢查，能夠確實地實施，可給銷售員緊張感，尤其對新手，更有監督作用。
2．每周的銷售活動檢查
周檢查，一個月實施四次，對於該月的業績推進管理上，有重要的價值。
銷售計劃以周為單位加以分割，但其方法並非以月成績除以四的實際數字來計算，而是以第一周占月計劃的15％，第二周累計40％，第三周累計70％，第四周100％等比例來分配。
周檢查要召集各銷售員開會。它不像月檢查那樣有強烈的反省意識。相反地，周調查要具有臨場感。在管理者的領導下，能提升營業員的鬥誌。管理者可根據每周的檢查，為下周的銷售執行提出建議。
3．每月的銷售活動檢查
每月的銷售告一段落時，在“業績報告會議”上，將當月的實際績效加以檢討評估，提報主管審核。每月的銷售活動檢查，應列出重點評估項目。例如“銷售目標完成率”、 “原因為何”、‘‘下個月的計劃完成”等。
4．善用“圖表管理”
計劃一旦執行，必須了解執行效果的好壞，而其中管理的奧妙，在於善用“圖表管理”。企業如果深刻了解了圖表管理的好處，將使企業在經營過程中受益非淺。
5．建立銷售團隊與銷售個人挑戰目標
了解上級要求本單位達成的門標，並自我挑戰，努力執行自己期許的目標，並且落實個人目標銷售額到經銷店(客戶)。
各銷售員將各產品月份應完成的銷售額，依責任區內的各經銷商性質，過去業績，市場特性，加以分配，以備未來目標額與實際額加以比較，以考核業績。
6．監督銷售計劃的完成狀況
銷售經理對部屬的實際業績必須加以了解與關心，並分割時間，加以督促。例如，按“日、周、月”為單位來考核目標銷售計劃的進度，比較實績與目標值，並依產品別、部門別、地域別、客戶別進行銷售控製，分析差異所在，將考核成果回饋到下次銷售行動，以得知“今後應如何達成目標”。銷售經理還應利用銷售會議、本月銷售報告會議等機會，加以督促部屬。
◎ 銷售計劃的修正
在銷售計劃的執行過程中，如果發現銷售額的分配有不均衡現象時，要進行調整。這是一項相當困擾的問題。一方麵，一定會獲得無法完成目標的銷售人員的支持與讚同；另一方麵卻無法獲得已完成目標的銷售人員的諒解。
但是如果不加以協議調整，分配不均的不良後果將長期存在，不但影響商品銷售的前途，同時也將造成銷售員流動率提高。
對於分配銷售額實施後的監督與檢查，其處理方法甚多，其中之一，就是通過協議，將“銷售地區”或“客戶”有限度移轉，但必須以不影響已完成目標人員的工作情緒，同時不影響完成銷售目標。