提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對於個人激勵性增大，但企業的利益就相對降低了，設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發客戶，從而企業的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據公司的運營成本測算，保證公司最低淨利潤收入後確定可分配的利潤，另一方麵是考慮同行業的通行的提成比例。公司產品品牌優勢較高時，比例可以適當的低一些，因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且公司產品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創的企業可考慮在公司能承受的範圍之內，適當地提高比例，因為沒有在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業務人員收入過低，從而導致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發展。
另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的欲望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩餘利潤的無謂損失。
表6—4：提成比例對比
提成比例的確定
優點
缺點
完成目標後提成比例增大
鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。
在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。
提成比例保持不變
能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在製定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的製定更接近於實際。
激勵力度相對較弱
提成比例在達到目標後降低
鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成可以更多。
操作難度較高，兩個提成比例的製定要經過精確的預估和計算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標後，不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。
◎ 沒有基本工資，直接給銷售提成
直接給銷售提成，沒有基本工資，是許多公司在創業時期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取這種方法。銷售人員隻拿傭金意味著銷售人員收到的惟一報酬就是根據已有銷售量的一定比例，獲取現金提成。有的公司還規定，如果銷售人員年終銷售超過某一指標，還可以拿到年度鼓勵獎，但對銷售過程中發生的費用，基本上由銷售人員自己承擔。這種方案對公司的好處是：
★（1）對每年的銷售，你都可以確切知道成本。因為你的惟一銷售成本，就是根據銷售支取一定的傭金比例。
（2）不必為銷量少的銷售人員承擔費用。大多數公司對新銷售人員在3個月內，先每月預支一些錢給他做銷售費用，他實現銷量後，再從他的傭金中扣除預支的錢。如果3個月後這位銷售人員還沒有賣出產品得到提成，他要麼自己掏錢，繼續幹下去；要麼自己走人，也不必向公司辭職。
（3）利用這種方案，即使增加其他銷售人員也沒有什麼花費。因為你隻須為頭幾個月預支一些錢，並在以後的傭金中扣除，而且頭幾個月可預支的費用有一個最高限額。
（4）公司對銷售業務員，基本上不需要什麼管理。除了確定他們的提成比例、銷售區域和產品價格，也就任其發揮了，因而也不需要很多管理成本。★
這種酬金方案，對那些有銷售經驗或有一定的客戶關係渠道的人，是有利的，而且從事銷售時間越長，越有利。然而，此種酬金方案實施的年頭長了，問題就會暴露出來。
某家生產飼料的企業，對所有的業務員一律采取100％傭金方案，費用自己承擔。在創業的前幾年，有些業務員由於銷售業績差，維持不下去了，慢慢被淘汰，自動離開公司。而那些銷售能力強、業績顯著的業務員則越做越大，在自己的銷售區域招聘了幾個銷售助理，實際上變成了一個由他自己承包的銷售分公司，甚至偷偷地賣起競爭對手的飼料，對公司布置的一些任務也漠不關心。當銷售經理發現他在同時賣競爭對手的產品時，他說：“我又不拿公司一分錢，你管我賣什麼？”銷售經理現在對他毫無辦法，因為如果不讓他銷售公司的產品，損失則更大，而且這一地區的市場也就丟了，此種現象說明隻拿傭金的方案的弊端是：