4．近因誤差
一般來說，人們對近期發生的事情印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效考評時往往會出現這種情況，考評者對被考評者某一階段的工作績效進行考評時，往往隻注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考評者在整個考評期的績效表現情況，因而造成考評誤差。有的被考評者往往會利用這種近因誤差效應。例如，一位員工在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最後幾個月才開始表現較好，照樣能夠得到好的評價，這種情況在我國許多組織中經常出現。
5．暗示效應誤差
暗示是人們的一種特殊的心理現象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。考評者在管理者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效考評的暗示效應。例如，在組織評選“先進工作者”時，首先組織管理者會對組織所有員工談談評選的重要意義，之後他們往往會有意無意的提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特別具有敬業精神，在本職崗位上勤勤懇懇，做出了不平凡的成績……”這樣，似乎不再需要選舉，某某就被“任命”為“先進工作者”了。在考評中，暗示的效應引起的誤差是難以避免的。為了防止這種誤差，在考評中將管理者或權威人士的發言放在最後，這樣他們的講話就很難起到暗示的作用。
◎ 考評實施和結果反饋
1．實施考核過程中的重要問題
在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀判斷，情感因素嚴重，甘當老好人。
定性指標隻有能夠轉化為定量的數據才能進行考核，所以在實際操作過程中缺少考核信息，就無法轉化為數據。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息，可以采取的方法有：設置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如考核零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區域內選定一些終端進行抽查。假定抽查了10個A類終端，有2個門店出現斷貨現象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作中，對銷售督導人員提出了很高的素質要求，需要正直、無私、嚴謹的工作精神，確保信息真實可信。
（1）片麵追求績效考核流程的規範性。在與眾多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區，例如追求績效考核流程的規範性和完整性等。
（2）考核不夠嚴肅，麵子現象嚴重。特別是在定量考核操作中，打分失真的現象比較嚴重，麵子問題普遍存在。從而就不能體現出考核的嚴肅性。部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局麵，出現“看人打分”的現象。
以上問題的根本解決需要從以下三個方麵著手：
首先，在實施績效考核前，人力資源部要組織召開動員大會，詳細宣導績效考核的要求和重大意義，讓所有人員都明白實施考核的具體辦法；特別是銷售經理要向本部門場宣講，與銷售人員做好績效溝通，全力配合績效考評並爭取得到高層領導對實施考核的實際支持。
其次，要考慮根據企業發展的不同階段，靈活調整績效考核指標，使績效考核指標和考核方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考核需要，更好地引導銷售人員的工作。
最後，要建立上下級之間良好的溝通機製，在公司內形成“對事先對人”的工作文化。
2．考核結果應用
績效考核完成以後，很多企業主要有以下現象：
★（1）考核流於形式，隻用於發獎金，不重視績效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，並不能實現績效改善。
（2）有績效溝通，但是後續工作缺乏持續跟進。★
為什麼要對銷售人員進行考核？很多的企業都認為績效考核就是為了給銷售人員發獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，績效考核的另外一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再製定相應的改進策略，幫助員工的績效發展，促進員工在績效方麵的不斷提升和改變，引導銷售人員的工作行為，從而實現公司的營銷策略規劃。
很多企業都缺少績效溝通環節的工作，有的企業進行了績效溝通，也製定了改進計劃，但是沒有持續跟進指導，仍然還僅僅停留在一個較為初步的階段；隻做著一些表麵上的工作，象征性地走走過場，並沒有真正地重視，深入地研究、有效地開展績效溝通和指導工作。