為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格；目標管理應當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務性指標相結合，部門每月費用和每月預算的差距不得大於l0％，同時還要將對各個部門的非財務性指標進行嚴格的考核。
6．關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標考核(Key Process Indication，KPI)是通過對銷售人員工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若幹關鍵績效指標，並以此為基礎進行績效考核。確定一些關鍵績效指標十分重要，這些指標必須與企業的目標之間建立緊密的結合，並能突出強調那些在吸引、擴張和保留客戶方麵最有效的做法。如果企業跟蹤的數據過多，必然造成考評成本的上升，影響考評工作的效率。
對銷售人員進行的關鍵績效考核有以下幾種指標。
★(1) 客戶滿意度，如客戶滿意度提高率或客戶投訴量。
(2) 平均銷售訂單數額，如平均銷售訂單額或銷售訂單額增長率。
(3) 貨款回收，如貨款回收額或貨款回收目標完成率。
(4) 銷售費用，如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率。★
除此之外，依據銷售人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關係等定性關鍵績效指標。
關鍵績效指標是對企業及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征。
★(1) 將銷售人員的工作與公司的遠景、戰略相連接，層層分解，層層支持，使每一個銷售人員的個人績效與部門績效、公司的整體效益直接掛鉤。
(2) 保證銷售人員的績效與內、外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
(3) 銷售人員績效考核指標的設計是基於企業的發展戰略與流程，而非依據崗位的職能。★
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯係起來，就更具有長遠的戰略意義。關鍵績效指標體係集中測量我們需要的行為，而且其簡單明了，容易控製與管理。對於銷售人員而言，關鍵績效指標體係使得銷售人員按照績效的測量標準和獎勵標準去工作，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
◎ 績效考評中的誤差
1．暈輪效應誤差
考評者在對被考評者績效考評時，把績效中的某一方麵甚至與工作績效無關的某一方麵看的過重，而影響了整體績效的考評。暈輪效應會導致過高評價或過低評價。例如，某位被考評者比較會處理人際關係，談吐彬彬有禮，考評者對他有好感，就認為他各方麵能力很強；相反，另一位被考評者平時不修邊幅、上班經常遲到，考評者就會對他產生工作極不負責的強烈印象。其實，後者在工作中創造力很強，工作實際成效不比前者差。
2．感情效應誤差
人是有感情的，而且不可避免的把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考評也不例外。考評者可能隨著他對被考評者的感情好壞程度自覺或不自覺地對被考評的績效考評偏高或偏低。為了避免感情效應造成被考評者績效考評的誤差，考評者一定要克服績效考評中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正。
3．偏見誤差
由於考評者對被考評者的某種偏見而影響對其工作實際的考評而造成的誤差就被稱為是偏見誤差。例如：如果銷售組織裏有理工科背景的銷售人員，那麼在考評時，就會傾向於認為理科出身的員工笨嘴拙舌、不善辭令、溝通能力差。這樣，他們就忽視了考察員工本身。事實上，理科出身的某些員工可能比文科出身的候選人更能善辯，善於融洽和協調各種關係，但由於考評者的偏見，使得該銷售人員的績效考評出現偏差。這就是慣性思維——偏見造成的誤差。績效考評中的偏見可以是來自上級對下級，也可能是來自下級對上級的。由於管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯，都容易產生績效考評的錯誤。在績效考評過程中，管理者有時難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響組織員工的工作積極性。另外，組織常運用考評結果作多方麵用途，如獎勵或懲罰員工。基於這些考慮，管理者往往措施委婉，不
願意真實考核。通常一項考評的曝光頻率越高，管理者所遭受的壓力也越大，困擾也越多。管理者的偏見可使員工成為犧牲品。就員工本身而言，多數認為績效考評過程不夠周密，往往自己表現好的一麵難被管理者發現。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“尚可”、“合乎要求”等，隻不過是應付了事、令人泄氣的評語。