表5—5：銷售人員業績考評表Ⅱ
銷售員 W
所轄區域：上海市
年份
考評因素
2000 2001 2002 2004
1 ．產品 A 的銷售額（元）
2 ．產品 B 的銷售額（元）
3 ．銷售總額（元）
376000 378000 410000 395000
635000 660000 802000 825000
1011000 1038000 1212000 1220000
4 ．產品 A 定額的達成率（ % ）
5 ．產品 B 定額的達成率（ % ）
96.0 92.6 88.7 85.2
118.3 121.4 132.8 131.1
6 ．產品 A 的毛利（元）
7 ．產品 B 的毛利（元）
8 ．毛利總額（元）
752000 75600 82000 79000
63500 66000 80200 825000
138700 141000 162200 161500
9 ．銷售費用（元）
10 ．銷售費用率（ % ）
11 ．銷售訪問次數
12 ．每次訪問成本（元）
16378 13476 18665 21716
1.62 1.78 1.54 1.78
1650 1720 1690 1630
9.93 10.74 11.04 13.32
13 ．平均客戶數
14 ．新客戶數
15 ．失去客戶數
16 ．每個客戶平均購買額（元）
17 ．每個客戶平均毛利（元）
161 165 169 176
16 18 22 27
12 14 15 17
6280 6291 7172 6932
861 858 960 918
銷售經理可以從上表中了解到有關銷售人員W的許多情況。銷W的總銷售量每年都在增長（第3行），但並不一定說明W的工作很出色。對不同產品的分析表明，W推銷產品B的銷售量大於推銷產品A的銷售量（第1行和第2行）。對照產品A和B的定額達成率（第4行和第5行），W在推銷產品B上所取得的成績很可能是以減少產品A的銷售量為代價的。根據毛利額（第6行和第7行）可以看出推銷產品A的平均利潤要高於產品B，W可能靠犧牲毛利率較高的A產品為代價，推銷了銷量較大、毛利率較低的產品B。推銷員W雖然在1996年比1995年增加了8000元的總銷售量（第3行），但其總銷售額所獲得毛利總額實際減少700元（第8行）。
銷售費用占總銷售額的百分比基本得到控製（第10行），但銷售費用是不斷增長的（第9行）。銷售費用上升的趨勢似乎無法以 訪問次數的增加予以說明，因為總訪問次數還有下降的趨勢（第11行），這可能與取得新顧客的成果有關（第14行）。但是該推銷員在尋找新客戶時，很可能忽略了現有客戶，這可從每年失去客戶數的上升趨勢上得到說明（第15行）。最後兩行每個客戶平均購買額和每個客戶平均毛利要與整個公司的平均數值進行對比時才更有意義。如果W的這些數值低於公司的平均數，也許是他的客戶存在地區差異性，也許是他對每個客戶的訪問時間不夠。可用他的年訪問次數與公司推銷員的平均訪問次數相比較。如果他的平均訪問次數比較少，而他所在銷售區域的距離與其他推銷員的平均距離並無多大差別，則說明他沒有在整個工作日內工作，也許是他的訪問路線計劃不周。
3．尺度考評法
這是將考評的各個項目都配以考評尺度，製作出一份考核比例表，對銷售人員的績效加以考核的方法。在考核表中，可以將每項考評因素劃分出不同的等級考核標準，然後根據每個銷售人員的表現按標準評分，並對不同的考評因素按其重要程度給予不同的權數，最後核算出總的得分。
4．360度考核法
傳統的績效考核方法僅僅從一個角度對銷售人員進行考核，這容易導致考核不夠全麵，甚至不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對銷售人員進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全麵、公正的評價結果，這就是360度考核體係，也叫全視角考核法。
360度考核體係的特點如下：
★(1) 企業銷售工作越來越多的是由團隊而不是個人完成的，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。這樣，員工的工作表現就不應隻由一名上級來評價，凡是了解銷售員工作表現的領導都可能參與銷售員的績效考核。
(2) 360度績效考核可以使銷售員對管理者施加一定的壓力，而不是完全處於被動。
(3) 360度考核更為全麵、客觀地反映了銷售員的貢獻、長處和發展的需要。
(4) 采用360度考核體係可以表明企業對銷售員的考核非常重視。
實施360度考核的注意事項如下：
(1)上級擔心員工利用360度考核體係發泄對其不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報複。因此，360度考核體係最為關鍵的是建立考核者和被考核者之間的相互信任，而且要做好考核結果的保密工作。
(2)樣本的大小。為了保證考核的全麵性，而且為了避免透露考核結果來源於哪個個體，考核最少需要4名至5名下級。
(3)上級、下級、同事和客戶對銷售人員的各個方麵不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價表格是不同的，而且在綜合整理各方麵的評價結果時要特別注意以事實為依據。★
5．目標管理法
目標管理(ManagementByObjective，MBO)是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標；從年度目標到季度目標，最後分解到月度目標。它是一種以結果為基礎的評價方法。
目標管理中每個人對他所在單位的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則其所在單位的目標也將達到。同樣，如果各部門的目標都能得以實現，那麼組織整體目標的實現也將成為現實。
每一名銷售人員都有自己的銷售目標，把他們的實際銷售結果與銷售目標對比，通過績效指數(銷售目標除以實際銷售額再乘以l00)評價他們的績效水平。