★於2002年進入上海市的花旗銀行浦西支行讓很多中國人大跌眼鏡。與國內銀行不同的是，上海花旗銀行浦西支行的營業廳分為上下兩層，現金櫃台被安排在了二樓，而方便大眾服務的一樓則被設置成"一對一"理財谘詢服務櫃台和VIP服務。這樣一來，那些隻想存取現金的人隻能花點時間爬到二樓去了，而相對有閑錢有投資理財欲望的客戶則可以在一樓享受"一對一"的個性化服務。同時，花旗銀行還規定，總存款低於5000美元的客戶還要收取每月6美元的服務費用，這樣的策略顯然和中國銀行傳統的服務是截然不同的。可以預見，個性化的營銷模式將成為營銷的主流方式，而個性化的核心就是從傳統的"市場份額"轉變成實用的"顧客份額"，所以加強管理這20％的大客戶將是營銷的重點。★
◎ 團隊銷售組織模式
銷售發展的趨勢是由個人銷售發展為團隊銷售，企業團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富於彈性，因企業性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。
IBM、DEC、等公司銷售的產品是按客戶要求定製的電腦硬件和軟件，公司的銷售團隊由銷售人員和技術人員組成，始終保持與客戶的緊密聯係。IBM公司的一個客戶經理所轄的銷售團隊除了銷售人員外，還包括產品代理商、係統工程師和谘詢師。在3M公司，每一銷售區域都建立跨職能的銷售團隊，團隊成員包括後勤人員、信息係統管理人員和銷售人員。Black＆Decker公司的銷售團隊中包括銷售人員、營銷人員、信息係統專家、銷售預測人員和財務分析人員，他們共同致力於為沃爾瑪和Home Depot這樣的大客戶提供服務。
銷售團隊近來發展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發電機項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協商設立組織目標，並分享與之有關的成本和盈餘。
一個企業在選擇采用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團隊的規模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機製問題。這些決策在很大程度上取決於團隊的戰略目標。如果團隊的主要任務是提供大量的售後服務，通常在團隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售後服務的需要，促進銷售的完成。另外，隨著銷售團隊規模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限製團隊的規模。
★M品牌銷售團隊的使命，是通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，並推動生意的持續發展。銷售團隊的整體架構為"3+3"模式，即3大硬件：銷售領導小組、銷售部秘書組、實地銷售隊伍。3大軟件：品牌銷售模式、銷售團隊操作係統、計劃與評估體係。
銷售領導小組由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售組織建設的領導工作。銷售部秘書組負責銷售部訂貨一發運一結算的運作和協調，以及信息交流體係的運轉。實地銷售隊伍由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體銷售運作。
品牌銷售模式指銷售團隊負責建立並管理整個銷售渠道的運作。銷售團隊操作係統是銷售團隊組織結構的管理係統，包括整體架構、部門及人員的角色和職責、訂貨一發貨一結算係統、信息交流體係以及規章製度。計劃與評估體係包括按月度、季度、年度對銷售團隊各個部門和層次的計劃製定、分析和評估。
團隊銷售並不是所有情況下的最佳選擇。建立銷售團隊的成本很高，隻有存在巨大韻潛在銷售量和利潤時才適用，如公司隻能利用團隊為大客戶而不是小客戶提供服務。即使是客戶的大規模購買，由銷售代表和代理商能勝任客戶需要的話，也不需要組織團隊。設計團隊銷售組織時，最重要的考慮是其是否與購買者的需求保持一致。如果企業的重要客戶或潛在客戶利用購買團隊來實施複雜的購買決策，那麼公司最好也采用跨職能的銷售團隊來服務客戶。★
除了上述幾種基本劃分方式，這裏需要說明，在實際工作中，這幾種方式經常是交叉組合的。比如某集團先按照區域劃分，將全國分成6個大區；然後6個大區下麵按地區再設20多個銷售辦事處；最後每個辦事處又按產品或者按客戶群劃分市場。這就是多種市場劃分方式的交叉組合。但是實際上，“萬變不離其宗”，具體劃分市場的時候，交叉組合仍然是基於區域、產品或者客戶群這三者來進行，其關鍵在於對幾種基本劃分方式的靈活運用。
◎ 銷售部門在公司中的位置