團隊中和諧的人際關係是優化溝通環境的前提，民主的文化氛圍和科學的領導者作風是良好溝通環境的核心要素，而不同的地理環境對溝通也會起到不一樣的推動作用。
2.在具體的溝通過程中必須做到的
（1）明確溝通目的。主管人員必須清楚溝通的目的是什麼？最終要達到的效果是怎樣的？要部屬人員理解什麼？確定了溝通的目標，溝通就容易規劃了。相對部屬而言，上級能夠更容易地給出合適的信息，也能夠更容易地接收信息，並對信息做出適當的反應。
（2）精簡溝通信息。現代社會變化迅速，為避免部屬信息負擔過重，主管人員應從大量信息中實施選擇，隻把與部屬工作密切相關的信息提供給他們。
（3）進行信息的追蹤與反饋。對上級或部屬提出的要求、意見和建議及時反饋、及時答複。確保在溝通中保持互動。
3.1.3團隊壓力和壓力管理5法
1.團隊壓力
所謂團隊，是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的人員所組成的工作小組。
團隊是企業的重要組成部分，是由個體構成的，但並非個體的簡單聚合，而是有領導、有規則、有共同目標的人群結合體。它能把每個成員的個人力量依照共同目標彙合成整體力量，這一整體力量將大於各個個體力量的機械相加，所形成的力正是團隊力。
以團隊溝通合作方式來解決問題，很多情況下要麵臨團隊壓力。
2.團隊壓力管理5法
（1）確定溝通目標。溝通是一種有目標的行為，特別是那些向上傳達和向下傳達的溝通。很多團隊成員在向上級主管彙報的時候，往往由於沒有明確的溝通目的，常常被上級主管突然打斷或者是被拒之門外，因此，每個團隊在管理中都需要對溝通做出清晰的計劃和目標，如果有了明確的目標，溝通就變得很自然，同時也容易獲得支持。同時，團隊負責人應該確保每次溝通都有一個能引起團隊成員興趣的主題，這樣才能做到“有的放矢”。
某企業的產品很暢銷，企業效益也很好，但主要領導通過考察，意識到該產品兩年後必然會因為競爭激烈而麵臨虧損的危險，於是決定立即引進新的生產線，生產新產品。
為此，企業專門組織了全體會議進行講解，並對相關人員進行了必要的技術培訓，使新的生產線順利完成了與舊生產線的對接，員工對企業的理念和前景也有了更多的認同，使得企業的產品在和同類競爭中一直位於前列。
此案例中的溝通目標非常明確，這樣企業的領導才能與員工在共同的目標下向同一個方向努力。
（2）形成溝通規章製度。團隊溝通規章製度是由團隊負責人或指定的人牽頭，團隊中的員工通過集思廣益，而形成的規範化、條文式的規則，把團隊溝通的細節都製度化，讓製度成為團隊有效溝通的保障。
從中國香港來到中國大陸的陳蕾剛剛加入一家本土財經日報。由於該日報成立不久，建立社會網絡的過程非常辛苦，但是最讓陳蕾感到頭疼的事情卻是經常做“白工”。往往當她按照確定的選題做完資料整理之後，才被告知這個選題其他采訪組已經基本完成了，這讓她感覺非常無奈。
假如這家財經日報在相關的選題上有專門的溝通製度，讓團隊的成員能及時對所接收的選題進行溝通，就不會造成案例中的苦惱了。
（3）營造良好的團隊溝通氛圍。
陳兵（化名）是某軟件設計公司的程序設計員。因為專業知識、技術過硬，陳兵的業績表現在公司內一向是比較突出的。然而，陳兵卻並沒有因此而受到部門領導的重視，有一陣子還老是受到上司的冷落，同事也是經常對他的業績表現又妒又恨，對他冷嘲熱諷或者刻意疏遠孤立。因為陳兵性格比較內向，所以對這些事情都采取了隱忍處理的辦法。
然而，有一次，在業務會上，上司竟然當著眾多同事的麵，批評陳兵特立獨行、不好合作，倒是那些業績平平的同事成了上司心目中的新寵。陳兵幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可每當想敲上司的辦公室門時，又猶豫起來。
直到有一天，還沒到公司統一發工資的日子，上司卻通知他去財務部領工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來公司領導聽說陳兵在外偷偷做兼職，有吃裏爬外之嫌。
其實陳兵根本就沒有在外兼職，是同事忌妒他業績出眾，打了小報告誣陷他的。如果陳兵及時跟上司溝通，就不會落到被辭退還不知情的地步。
（4）換位思考法。換位思考法，是指把自己放在對方的角度，積極地傾聽，努力去理解對方想要表達的含義，換位思考可以保證你對所聽到的信息的理解符合對方的本意，因為你的感受一直是從溝通對象的角度逐漸進行調整的。
這5個角度是每個團隊員工的溝通準則，它使大家在溝通中能夠達到一個比較好的結果，並能夠有一個綜合的視角。
（5）用知識共享促成溝通。知識和信息是團隊有效運作的基礎，團隊成員要充分挖掘自己的潛力，發揮自己的聰明才智，就要掌握必需的知識和團隊內外的信息。
沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，因而也非常有名，每次股東大會公司都盡可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。沃爾瑪公司的總裁薩姆·沃爾頓，在每次股東大會結束後，都和妻子邀請所有出席會議的員工到自己的家裏舉辦野餐會，人數大約有2500人，並在野餐會上與眾多員工聊天，分享心情、經驗與信息，討論公司的現在和未來。除此以外，薩姆·沃爾頓為了保持整個團隊信息渠道的通暢，還特別關注各工作團隊成員，全麵收集員工的想法和意見，通常會帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯歡會”等。
沃爾瑪正是借用共享信息和分擔責任，滿足了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。
要建立團隊知識和信息的共享，就必須建立好相應的溝通方法，兩種常用的團隊知識共享的方法。
3.1.4衝突管理溝通6法
衝突就是矛盾表麵化、分歧情緒化、情緒對立化。因此，當雙方情緒對立的時候，就會很容易導致衝突。
團隊衝突的起因是信息的不對稱。團隊中每個人的知識、精力、經驗、性格、習慣、級別、價值觀、性別都有所差別，這就造成了各成員的理解力差別，從而導致對同一信息的不同理解，衝突由此而生。
團隊衝突的背後都有規律可循，按照客觀規律辦事，就會最大限度地避免衝突。
1.正確引導與控製衝突
回避衝突往往會帶來更惡劣的負麵猜測，會引起更大的衝突，因此，出現衝突不能回避，回避隻會引起再一次猜測、再一次負麵假設，一直到不可調和為止。要樹立一個重要的觀念：衝突不都是壞事，有利也有弊，因此我們要做的事情是趨利避害，對於良性衝突要保留、引導、擴大和利用，對於惡性衝突則應該是避免、縮小、化解和轉移。
A公司是一家生產化工產品的企業，由於工作環境要求，公司明文規定不能在基層車間吸煙。然而，有一天，公司的生產主管去基層車間時發現有位員工抽煙。員工一看生產主管過來了，趕緊把煙掐滅，並表示歉意。
生產主管說：“你這是違反規定。”
“對，這事是我錯了。”對方誠懇道歉。
生產主管說：“你得受處分。”
“我接受批評，我接受處分，下次不了。”對方不住點頭。
生產主管又說了一句：“你還是先進分子呢。”
抽煙者開始不高興了，頂了一句說：“先進分子就不能抽煙了？”
生產主管說：“你還不服管，還敢頂嘴？”
“頂嘴？你又不是我老子，我跟你說話不能頂嘴嗎？”
生產主管非常氣憤，說：“你等著，我饒不了你！”結果這個員工幹脆又把煙點上了，還把煙圈吐在主管臉上，衝突不斷升級。
案例中的衝突本來是可以避免的，結果卻演變成了情緒對抗。
2.在衝突中保持動態平衡
衝突的存在說明你們團隊有生命力，代表著這個團隊有創造力、有發展前途。在處理團隊衝突時，一個比較常犯的錯誤，就是想要把衝突消滅幹淨。這是不可能實現的。在每一個團隊中，都會存在強者和弱者，強者往往被認為是人際關係不好的人，常會引起衝突。而那些被認為應該受保護的弱者，雖然比較聽話，但也不會有太大的作為。這就注定了團隊衝突的必然性。因此，別指望一個團隊會成為一個沒有衝突的團隊，衝突將永遠存在。
我們不是要消滅衝突，而是要提高駕馭衝突的能力，讓團隊在衝突的動態平衡中存在。
3.上級部門出麵調解衝突
在團隊中要建立正式或非正式的調解機製。一旦衝突發展到雙方都不願意解釋自己的觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至幹脆“破罐子破摔”，互相挑釁，就會影響工作的進展。這時，團隊負責人就必須出麵調停已經處於冷戰或者熱戰狀態的雙方。
某公司老總發現公司的財務部和營銷部長期缺乏溝通，兩個部門因為一些事情長期扯皮，影響了公司的聲譽。一天，他召集兩個部門的經理，與他們推心置腹地溝通才了解問題的症結所在，原來是因為兩個部門的部屬背地裏都在說對方部門的壞話，才使雙方部門長期存在隔閡。財務部說營銷部是“爛好人”，總把客戶直接帶到財務辦公室討債。財務部為了能把公司的流動資金多周轉一次，對外謊稱公司賬戶上暫時沒有錢，而營銷部的人卻故意拆他們的台，說公司賬上明明有錢，讓他們馬上給錢。
兩個部門的經理通過老總細心調解，都做了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴格管束部門部屬，團結一致，努力讓公司的產品在市場上有個好銷量。關於客戶付賬等涉及兩部門流程的問題也會好好坐下來商討並製定相應的流程規則，防止衝突再次發生。從這以後，這兩個部門經常密切溝通，工作也逐漸協調了起來。
4.明確各自職責
衝突的根源主要在於部門職責不明。在團隊合作中，由於相關聯的一個部門對另一個部門的工作質量不滿而產生的衝突是比較常見的。一旦工作發生問題，相關聯部門間就會互相推諉，甚至互相指責。
針對這種因為工作職責不清而引起的部門衝突，團隊領導在處理時就應該時時把握住“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責分清楚之後，再加以調解個人情緒。