溝通雙方應根據反饋信息進行自我調節，這才是有效且高效的溝通模式。
2.1.2創造性溝通原則
1.溝通誤差決定啟用創造性溝通原則
由於組織活動的兩個必不可少的要素——領導者、被領導者和作用對象（即客觀環境），經常處於動態變化之中，這就給決策工作帶來許多不可預知的複雜因素。這些複雜因素，往往造成決策者與決策者之間、決策者與作用對象之間，出現一連串難以避免的“誤差”。
作為創造型領導人才，他對麵前遇到的各種“誤差”應采取的態度絕非回避和視而不見，而應正視、積極消除。
在組織溝通中，常見誤差有6種。
新觀念與舊觀念的誤差；
個體與群體的誤差；
眼前與長遠的誤差；
局部與整體的誤差；
主觀與客觀的誤差；
上級與部屬的誤差。
以上列舉的6種“誤差”，是對某項決策方案和領導行為大膽表示“懷疑”和“不滿”的始發點，也是創造意識在溝通中的“最早”運用起因。有了可靠的創造性溝通，才能讓溝通更有效地進行。
2.實現創造性溝通的有效原則
原則一：要善於懷疑。創造性溝通要建立在“懷疑”和“不滿”的基礎上。當接收到信息時，要有所判斷，不要聽之、隨之，要了解這個問題，搞清楚信息的準確性、時效性、可行性，然後再做出決策，是傳達，是反饋，還是建議等，一定要判斷分析後，再做決定。
原則二：練就自己的應變能力。無原則的靈活“應變”，是圓滑世故的政客伎倆。高人一等的應變能力，應該建立在科學判斷事物的基礎上，靈活的審時度勢，按照預定的信息，在不放棄原則性的前提下，根據不斷變化的客觀事物提供的一切可能條件，盡可能提出科學靈活的“應變”對策，做到“你變我亦變”，從而達到最終的溝通目標。
原則三：堅持原意，進行創造。作為部屬，尤其中層領導，在傳達、貫徹、執行高層領導的命令、指示中，不能隻當“傳話筒”、“揚聲器”，而要將上級的命令、指示等同實際情況結合起來，在不違背高層領導正確意圖的基礎上進行創造，將信息以最簡單、準確、明了的方式傳達給第三方。這個過程強調：絕不是篡改和背離信息本來的意圖，搞所謂的“另一套”，必須是貫徹執行原信息、命令、指示的升華。
2.1.3三角傳球溝通原則
三角傳球溝通原則是需要越級溝通時要遵循的原則。例如，緊急的事情必須向直屬經理報告時，經理正好外出不在，但若等到經理回來再報告，在時效上又不被允許。此時，部屬應該向更上一層的經理報告，以求盡快獲得反應。但是當直屬經理回來之後，部屬必須盡快向其補報告。
若部屬提出意見後，經過與直屬經理充分溝通、討論後，仍未被其采納。如果部屬認為自己提出的意見很重要，未獲直屬經理采納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬就可以酌情采用三角傳球溝通原則，越級向更高一層的經理報告。
確切地說，三角傳球溝通，即越級溝通，既存在於上級對部屬越級溝通，也存在於部屬對上級越級溝通。常見的引發越級溝通的原因。
在組織溝通中，講究的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是這兩種狀況都要遵守三角傳球溝通原則。如此一來，組織的運作便能在組織的製度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。
如果要想既不傷害中層領導，又能有效地進行越級溝通，可以參考以下5要點。
（1）要肯定部屬的越級溝通行為。部屬相信高層領導會引起重視才實施了越級溝通，因而可認為這些人對組織具有較高的信心，尤其是以組織發展為溝通目標的越級溝通行為。
越級溝通麵臨著巨大風險：組織高層領導不采納自己建議的風險；直接上級，如主管知悉此事的負麵壓力；引起周圍同事的警惕、疏遠以及冷眼旁觀；引起部屬更大範圍的模仿等。
（2）要善於分析。隻有通過分析，才有利於找到解決問題的有效方案和途徑。
孫明是一家圖書公司的編輯部主管，其主要職責是監控整個圖書的編輯流程，以及監督其部屬編輯的日常工作。然而孫明的上級領導卻發現很多事情孫明都處理不當，他的部屬經常直接把事情彙報給上級，進行越級溝通。經過調查發現，並非公司的溝通體製不完善，問題出在孫明自身，孫明處理不好與部屬編輯的關係，在向部屬傳達上級指導時總是神色倨傲，並且對員工非常苛刻，以至於辦公室的敵對情緒非常濃厚，部屬編輯對孫明所下達的指令經常不予執行，辦公室的工作氛圍也不積極。所以，很多事情不得不由上層出麵安排，日常的工作也要由上層下達。孫明喪失了應負的管理職能，在公司的位置變得非常尷尬。