在比爾·蓋茨看來，一個能成就一番事業的人，最重要的素質就是對工作要充滿激情。當一個人對工作充滿激情的時候，他才會熱愛自己的工作，才會增加獲取成功的砝碼。
在一次接受電視采訪中，比爾·蓋茨被問到如何才能讓事業取得成功，當時比爾·蓋茨是這樣回答的：“我深切地認為，一個人的經驗愈多，對事業就愈認真，這是一般人容易忽略的成功秘笈。成功者和失敗者的才智相差並不多。一個不具備實力而富有激情的人，和一個雖具備實力卻激情不高的人相比，前者的成功也多半會勝過後者。”
比爾·蓋茨是一個對工作充滿激情的人，他對工作的熱愛幾乎達到了瘋狂的程度。比爾·蓋茨也說過，不僅要自己有激情，微軟的每個人都要有激情，對公司有激情，對技術有激情，對工作有激情。基於此，微軟與很多企業喜歡雇傭有經驗的人不同，它更喜歡雇傭從學校剛剛畢業的大學生，因為這些年輕人都充滿激情，更善於掌握新知識，對問題也更敏感，更能發現不同知識領域間的聯係，從而能充分發揮他們自身的潛力。
正是靠著飽滿的激情，微軟才能一次又一次地向困難挑戰，一次又一次地在嚴峻的挑戰中取得勝利。而每一次的勝利又極大地鼓舞了員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，每個員工都為“為人類生活帶來了發展和改進”、“為幫助人們發揮潛力”而激動不已。
微軟前任副總裁李開複先生曾這樣說到：“比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票的認股權了，他們把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能彙集全公司所有人的智慧，共同為公司創造最大的價值。”
在微軟，比爾·蓋茨的個人魅力與激情無時無刻不在感染著他的員工，更鼓勵他們無論在逆境還是在順境中都要勇敢前行。在2004年的“反壟斷案”中，當微軟四麵楚歌時，鮑爾默說：“無論報紙頭條怎麼說，為客戶和美國經濟做出了這麼多貢獻的微軟絕不會垮掉，比爾·蓋茨和我對此充滿信心。”
激情和熱愛無論在創業的初始階段還是在企業的發展階段都是十分重要的。雖然企業的經營者都知道它的重要性，但要讓員工保持長時間的工作激情是很難的，微軟是怎麼做到的呢？
首先，激發員工的潛能。微軟的企業文化30多年都沒有改變。它其中有一條核心理念就是“激發每個員工的潛能”，比爾·蓋茨說過微軟的一個特有的企業文化是激情。但隻有激情是不夠的，激情必須要與規範互為支撐，這樣激情領導的產出才能最大，風險也能降到最低。
什麼時候才能把員工的潛能激發出來，很簡單，當員工充滿激情的時候。微軟的文化其實就是一種激情文化。那麼如何挖掘員工潛力，進而讓其富有激情，這就需要領導者要具備高超的管理才能。一個管理老化，體製僵硬，賞罰不明的企業是難以激發員工的激情的。
管理者要通過各種各樣的途徑去激發員工的激情，一位微軟的管理者曾說過：“一般的公司都傾向提拔中層幹部，但這樣會讓公司組織結構的中間部分漸漸鼓起一個大包。職位多了會造成很多混亂，政治鬥爭就會出現，而結果就是業務好的人會拂手而去，留下的人為爭奪職位而戰。”為了防止上述弊端的出現，微軟試圖使企業達到一個理想的狀態：每個員工都是企業的主人，工作不是為了升職加薪、邀功請賞，而是一種自願的行為。
微軟的員工，尤其是剛剛加入微軟的新員工，都渴望參加一些全球性的行業內部會議，這些行業內部會議會讓他們受到強烈的震撼。會議上，成千上萬的人在一起交流，在一起探討，每個人臉上都洋溢著對技術近乎癡迷的狂熱和對客戶發自內心的熱情。
通常這樣的會議都是在大家的歡呼聲中，甚至是眼含熱淚的場景中結束的。這種會議讓每個身臨其境的人心中都能充滿了激情，充滿了前進的力量。
一位微軟員工說：“沒有這種激情，你在和你的客戶交流的時候就很難說服他們。這種激情就來自於我所說的內在的東西。在微軟工作，激情與聰明同等重要。”
是的，激情對於一個想成就事業的人來說就如同智慧，如果沒有對所從事的職業充滿激情，就不會在遭遇困難時勇敢地麵對；如果沒有對事業充滿激情，就不會感到工作的快樂。
正是激情讓比爾·蓋茨和微軟在創立30多年後，還像一個剛剛成立的公司一樣富有朝氣，努力拚搏。正是激情讓比爾·蓋茨締造了一個奇跡般的微軟神話。
心得：
1.激情可以創造財富，激情在財富才不斷。
2.一個沒有激情的企業，是不會做出“驚天動地”的大事的。