1.規劃好團隊完成目標的行動方案
中國“預則立，不預則廢”的古訓告訴我們：在做任何事情之前，都要有一個完整的計劃，事先謀劃，做好準備，就會取得成功，否則就會失敗。
企業要想永續經營，從根本上要求企業目標不能斷層。當為企業設計了長遠目標之後，要把企業的長遠目標分解成一個一個的小目標，也就是規劃好團隊完成目標的行動方案。使每一個小目標達到完美連接，上一個目標與下一個目標要承上啟下，不脫節，不斷層，穩紮穩打地走下去。
一個長遠的目標難免會讓人感覺不太現實，好高騖遠，但是如果管理者善於把企業的長遠目標分解成一個個的短期目標，並使短期目標具有延續性，也就是說，上一個目標的實現是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。當企業的長遠目標分解成短期目標之後，執行起來也就變得容易了。
一個公司在貴州山區購買了一大塊土地，想要進行林業項目開發。在林業項目開發的過程中，公司董事長曾多次去該地考察，他發現這裏風景優美，又處於苗族自治區，在經營林業的基礎上，開發森林旅遊和民族特色遊也能大賺一筆，並且投入也比較少。此時，這個董事長就下決心要開發旅遊資源，但是這時開發旅遊資源的時機還不成熟，所以，董事長就把開發旅遊資源當成了企業的一個長遠目標，在進行林業經營的同時為開發旅遊資源創造條件。
自此之後，他嚴密地跟進這個項目，他要求在林業項目中增加了很多觀賞林和稀缺的果林，並且還種植了很多富有苗族特色的物種。在林中建水塔的時候，他又增加了投入，把水塔建成了苗族的特色建築，並專門請了苗鄉人為林中的建築做裝飾。還有一部分水塔建成可以登高望遠的觀景台，不僅有助於看林人看護樹林，當旅遊項目開發出來後還方便遊客登高望遠。這時，雖然這位董事長並沒有大張旗鼓地開發旅遊資源，但是他的所有措施都有利於開發旅遊資源，為未來開發旅遊資源埋下了伏筆。
過了幾年之後，當樹木都長大成林之後，所有的建築也都建設的民族風味濃鬱，觀景台也竣工了。當大家登上觀景台之後，那一番別致的景象，讓人心曠神怡，就這樣，森林旅遊和民族特色旅遊無聲無息地形成了。
在實現企業的長遠目標的過程中，管理者應該善於把企業的長遠目標分解成一個個的短期目標，使各個目標之間形成一種台階式發展，隻要逐步登上每個台階，就會慢慢走向成功。
目標分解法不光應用在管理上，在體育、學習、人生規劃上都得到了普遍應用。實行目標分解應該符合下列要求：
（1）在實施目標分解的時候，要使企業的總目標與各階段或各個職能部門及個人目標保持一致。
各階段或各職能部門及個人的目標要為企業的總目標服務。上一階段的目標要為下一階段的目標做準備，各級人員的目標要協調一致，步履統一，下級目標要以上級目標為基準。
（2）分解的目標要明確具體。
分解後的目標，無論處於哪個層級，都應該明確具體，並應該具體落實到某個部門或個人身上，成為其工作的重點。如果目標不明確或者沒有具體落實下去，那將會出現目標斷層、脫節的現象。
（3）分解的目標可量化。
分解出來的目標應盡力通過可量化的指標來加以描述。如一個企業製定的長遠目標為五年之內成為全市最大的玻璃製品加工企業。那麼，首先要把企業的目標分為五個小目標，即第一年的銷售金額應達到多少，第二年……第五年的銷售金額應達到多少。像金額、時間、日期、數量這些都是可量化的指標，盡量避免使用“今年的銷售額要比去年多或今年的服務要比去年好”這樣不可量化的指標。
2.規劃好自己的管控步驟和方法
現如今，中國企業在這個充滿機遇與挑戰的社會中不斷發展壯大，得益於市場外圍環境、國家政策支持和自身努力等原因，中國企業中也形成了一批新生的企業集團類型的公司。
伴隨著企業集團的誕生，中國管理者不得不麵臨如何有效管理企業集團並使企業集團得到良好運營的難題。在不斷的實踐過程中，企業管理者在摸索中前進，在學習中進步，也總結出了一套符合中國企業特色的管控步驟和方法。那麼，作為企業集團的管理者應該如何規劃好自己的管控步驟和方法呢？
（1）了解企業集團的形成原因。
企業集團的形成原因各不相同，有的是在政府政策引導和資金支持下整合而成的，有的是經過專業投資機構從市場途徑投資、並購形成的，也有的是自身不斷發展壯大形成的。那麼，作為企業管理者首先應該了解企業集團的形成原因，以便自己進行管理。
（2）明確把握企業集團的類型和特點。
現代社會一般根據企業集團的運營模式把企業集團分為三類。1）產業控股集團。產業控股集團一般偏向於實體企業經營。
形成過程：集中企業中的全部或絕大部分經濟資源向市場空間較為廣闊的某一特定產業集中投資，通過縱向一體化、橫向一體化等方式實現全產業鏈的整合，或者是產業鏈上某個環節的壟斷。通過這樣的整合，把原來企業和企業之間的外部市場交易轉化為企業集團的內部交易，降低交易成本，從而獲得整體經濟效益的最大化。
典型代表：中糧集團。
2）金融控股集團。金融控股集團偏向於資本運作。
形成過程：運用自己手中掌握的經濟資源對優質或者具有發展潛力的企業進行投資控股，形成優質企業的集群，通過資本運作的手段，在適當時候出手獲利，實現集團投資收益的最大化。
典型代表：摩根。
3）投資控股集團。投資控股集團介於產業控股集團和金融控股集團之間，同時具備“實體企業經營”和“資本運作”的特點。
形成過程：選定一些有成長潛力和發展空間的產業，把相關產業內具有一定關聯性的企業資源整合在一起，通過資源共享、相互促進，提升集團所屬企業的整體競爭力，形成集團企業在該產業內的強大競爭優勢，提升整個集團的產業影響力和贏利能力。同時，該類企業集團又不單純以持有和經營實體企業為唯一目的。由於其所投資企業具有穩定的收益，企業證券化的能力很強，因此它們通常會根據集團產業發展戰略布局的需要將部分企業出售變現來獲利。
典型代表：聯想控股。
（3）理清集團總部的職能定位。
集團總部的職能定位決定著企業集團的運營管理。在任何一個運營良好的企業集團中，集團總部都必須能夠為下級企業創造價值，下級企業也必須為整個企業集團創造效益。集團總部的職能定位需要回答以下幾個問題：
集團總部可以為下級企業提供什麼服務，創造什麼價值？
集團總部應該設置哪些職能管理部門來實現為下級企業提供服務，創造價值的作用？
如何處理好集團總部與下級企業的權限劃分？
集團總部需要做的是，幫助企業集團製定戰略決策，其中包括戰略機會的選擇、戰略之間的協同等。確定投資方向。對企業風險做好預測並做好危機管理。建設企業品牌和企業文化，資源的整合與共享等。
同時根據集團總部的職能定位確定其職能部門的設置，如戰略決策部、財務部、人力資源部等。在一些大的企業集團，為了加強管控力度，有力地支持下級企業，還可以設置一些跨行業的專門職能部門。
集團管控的核心內容是對集分權的管理，因為這直接決定著企業集團的運營效益和經營風險。做好集團總部與下級企業的權限劃分主要體現在集團總部和下級企業如何劃分“人、才、事”這三個基本領域的權責。隻有把這些基本權限劃分清楚後，才能對其他的製度、流程等內容進行確定，企業集團才能正常運行。
（4）設計好管控路徑。
當上述問題都解決後，就需要通過具體的管理製度、機製和流程來規定上述職能的履行和權力的行使與監管。也就是說，設計好企業集團總部整體的、各職能管理領域的一級、二級、甚至三級的關鍵業務流程、關鍵管理流程和核心環節與領域的關鍵配套管理製度，形成一個完整的製度、機製、流程體係，從而為總部的職能運作製定規範和指南。