企業內生能力主要從複雜係統的視角進行認知，從初級到高級依次包括：
●複雜係統構建和控製能力
這是一個企業能否有效駕馭一個複雜係統的基本能力。
當企業還是單體公司的時候，具體表現為其戰略管理體係的構建和控製，包括以戰略設計、戰略執行、戰略評估和戰略反思等為主線的組織、流程、製度和機製的設計和管理能力。
當企業演化為多層級法人主體的集團型公司時，則需要進一步強化跨層級的母子管控能力，包括各級治理架構的設計和預埋、各級管控組織的搭建、母子控製權責界麵的劃分、跨層級管控機製以及總部對下屬各級公司實施宏觀調控、模式輸出和價值創造等一係列手法的設計，同時保障整個集團管控體係的高效運行。
當企業的戰略拓展已經超於企業自身係統的時候，則需要更進一步形成其對外部供應鏈、產業鏈乃至生態鏈體係的構築和控製能力，具體包括對上遊供應商和下遊客戶的管理、對商幫或戰略聯盟合作夥伴的管控以及對全方位利益相關者的控製等。
●複雜化組合與協同運行能力
集團型公司的最大優勢在於能夠整合各種類型不同的元素，並為這些元素之間彼此連接、發生深度化學反應進而實現價值倍增提供無限的想象空間和設計可能；故複雜化組合與協同運行能力是能否最大化挖掘集團顯性價值的決定性能力。
●複雜係統下的組織智能
在本書的第一章中，我們介紹了組織智商的概念，即對組織智能的度量。故組織智能的建設將是未來企業內生能力構建的最高形式，具體來說，可通過強化組織的大腦聯網能力、倡導組織學習能力以及不斷增強組織層麵的係統創新能力等來提升企業作為一個類生命體的智慧程度。未來評判一個企業集團優劣的最核心指標將不再是其市場競爭力或組織反應力等，而是其組織層麵的智能程度——組織智商！
綜上所述，一個完整的集團化核心能力體係應至少具備如下核心模塊。
“集團化”本身就為企業實施藍水思考構建藍水戰略提供了一個理論上可無限拓展的藍水海域。然而，對“集團化”本質的深刻認知隻是發現集團效能和係統動力的前提，更為重要的是還需強化多層次集團戰略的構建和母公司（總部）的打造。
二、集團戰略與母合效應——企業戰略演進大趨勢
1.打破誤區——集團戰略不等同於子公司戰略的加總
有很多集團型公司有意或無意地將集團各成員公司的戰略之和等同於集團戰略，最多就是母公司在成員公司戰略的基礎之上進行彙總和拔高，便成了所謂的集團戰略。
顯然，這種認知是錯誤的。一方麵，這種認知錯誤地將集團視為各成員公司的簡單物理拚組，而沒有看到彼此之間發生化學反應的可能性；另一方麵，若在上述認知下，我們將無法解釋集團以及母公司（管理總部）存在的必要性。
我們認為，集團戰略應該先於各成員公司戰略而形成，各成員公司戰略應在整個集團戰略的一盤棋定位和賦予使命之下再結合自身的業務發展訴求來謀劃自己的戰略規劃。可見，在企業集團內部，各成員公司已被異化，已經不再是一家純粹的在自由市場環境下參與競爭的“獨立”企業，而更多應成為其所從屬的集團價值最大化的有機組成部分。
與單體公司戰略相比，集團戰略的內涵有著巨大的不同：
●對於單體公司而言，運作重在企業內部產品/服務和外部市場的關係上；而對於集團而言，運作重點在子公司之間，強調“計劃+市場”，即通過強化集團內部的計劃性增強其整體的市場能力。
●對於單體公司而言，管理與業務是一體的；而對於集團而言，管理與業務可合可分，具有更大的戰略設計空間。
●對於單體公司而言，主要賺產品利潤以及產品衍生利潤；而對於集團而言，除了賺產品利潤之外，更重要的是要賺“母合利潤”——在母公司的統一調度下實現多產業組合打群架，變形金剛效應實現協同利潤。
2.集團戰略是個完整的多層次體係——以華彩谘詢的集團戰略模型為例
一般來說，集團戰略體係由集團整體戰略、總部層麵戰略和子單元層麵業務戰略三大部分構成。
其中：
●集團整體戰略是最高綱領與總體原則，即在最高層麵上，把各個子單元的核心價值要素進行集中，進行統籌管理和集中經營，實現高位整合和集約效應；
●管理總部需要發揮指揮者與統籌者的角色，在推進集團戰略方麵，總部集中調度是不二選擇。總部是擔負集團戰略攻堅戰的指揮者，故必須跳出傳統角色，在更高更寬更深的維度上挖掘價值和統籌指揮。
●各組成單元是集團戰略的落實與配合者，故各子單元無權獨立製作戰略，必須基於集團戰略，在自身定位和行業方向上，落實集團戰略。
3.一個延伸的命題——母公司價值與母合效應
母公司天然就是一個“成本中心”嗎？這一命題似乎有著十分肯定的答案：母公司的存在的確會帶來諸多管理損耗。
●多決策主體的利益導向不一致，利己動機導致的執行脫節；
●多法人主體的重複納稅；
●職責權限銜接的空白和交叉帶來的權力爭奪和推諉卸責；
●總部人員的重複性低增值勞動和冗員現象帶來的管理費用；
●管理層次增加帶來的決策時滯（決策前信息反饋時滯、決策中研討協商時滯、決策後部署落實時滯）；
●管理層次增加可能引起的基於不完全信息或錯誤信息的決策風險；
●其他。
事實情況似乎也“印證”了上述的判斷，由於很多企業錯誤地將集團視為若幹成員企業的簡單拚組，或者尚未真正認識到集團的本質，導致在很多企業集團之中，母公司並沒有在整個集團運作的過程中創造價值，相反，卻淪落為成本中心而飽受下麵業務單位的不滿和詬病；進而，限製和壓縮總部管理成本的呼聲日漸高漲。在這種來自業務單位的壓力之下，母公司變得越來越不自信，甚至主動束縛了自己向下管理的手腳，而總部的管理人員在“價值創造”麵前也被迫淪落為地位尷尬的“二等公民”。
然而，我們也同時發現，全球最佳管理實踐表明：優秀集團的最顯著標誌就是擁有優秀的母公司。事實證明，集團與集團之間的競爭本質上是母公司間的競爭，打造“最佳母公司”已經成為優秀集團持續致力的核心發展方向。
那麼，母公司究竟憑何創造價值，並徹底將“成本中心”的帽子丟到太平洋去呢？
我們看到，隨著企業業務拓展的多元化和管理架構的複雜化，逐步形成了具有多業務並行運作和多層級管理特征的集團型公司。這樣，在眾多業務運營單位之上開始形成一個越來越清晰的管理總部——母公司。這是企業係統進化的必然現象，因為一個越來越複雜的係統不得不需要一個“聰明的大腦”，而母公司在這個複雜的企業係統中正扮演著“大腦”的角色，在這個司令部的統一指揮和調動下，各個分散作戰的業務單位融合成一個價值共同體。
成功的集團戰略並非是為了幫助集團旗下的每個業務單元去實現各自的最優價值，而是要打破各業務單元原有的循環，使之與母公司有機“連接”形成新的閉環。而母公司應該在促進這種“連接”價值方麵發揮特殊的作用：母公司通過文化的培育、網絡機製和協調係統的建立等方式，來統籌調配、鼓勵或抑製價值從一個業務單位流向另一單位，這種行為我們稱之為“母合效應”（Parenting Effect）。
母公司能夠形成母合效應的力量來源於其天生所具有的高於業務單位的係統地位優勢，這種優勢使得母公司在安排各業務單位的定位和協調彼此之間的聯係方麵起著無法替代的核心功能。正是通過某種合理的安排和組合駕馭使整個集團創造出遠高於各個業務單位鬆散加總的價值，而這個差值就是“母合價值”！
4.母合效應可有可無嗎
很多人依然認為：母合效應隻是一個錦上添花的組成部分，並非企業的必要選擇。針對這個問題，本書必須給出明確而堅定的答案：母合效應是必要的，絕非可有可無！因為母合效應對於企業係統的影響是：有則可能增值，無則將必然造成係統價值損毀。
接下來我們分別從“係統矢量管理理論”和“非合作博弈理論”兩個視角來論證上述的觀點。
●企業係統矢量管理的視角
企業係統的整體運行狀態不是隨機的，而是有著明確的方向。也就是說，企業係統的運行不僅僅可以用數值（如資產規模、營業收入、利潤率等）來表征，還具有方向性（主要體現在企業係統的未來戰略走向），即表現為“矢量”的特性。矢量的計算遵循平行四邊形法則，故企業係統所表現出的整體矢量（F）效果就取決於係統內部各分形要素作用力的矢量（F1、F2、F3、F4）之和。
從圖中不難發現，如果企業係統的母合效應缺失或集團管控失效，那麼係統內部各管理和業務單元就極可能各自為政。這時企業就像一架馬車，被朝向各個方向的馬匹牽引，其後果就是各子係統所發出的方向不同的合力在企業整體上表現出巨大的內耗，久而久之，集團將會集而不團，成為一盤散沙，這必然會嚴重損毀企業的係統價值！
●非合作博弈論的視角
1950年和1951年，博弈論大師約翰·納什（John Forbes Nash）的兩篇關於非合作博弈論的重要論文，徹底改變了人們對競爭和市場的看法。他證明了非合作博弈及其均衡解，並證明了均衡解的存在性，即著名的納什均衡。從而揭示了博弈均衡與經濟均衡的內在聯係。
納什均衡理論中最著名的例子就是“囚徒困境33”。在母合效應缺失的時候，企業係統的各組成要素（如各業務單元）就會變成非理性的“囚徒”。此時各業務單元之間甚至業務單元與母公司之間就會發生博弈。我們知道企業內部的資源是有限的，各業務單位從利己的角度出發，在博弈中都會以自身的價值最大化為目標，並想方設法最大限度地爭取和占用企業內外部的優質資源而撇去劣質資源（這對於存在內部同質競爭現象的企業集團尤為嚴重，例如貿易代理公司等），而不關心其他參與者的利益，更加不會主動考慮集團整體價值的最大化。這樣在內部的“自由競爭”狀態之下最終就會使企業係統內部各單元陷入非合作博弈均衡下的“囚徒困境”，這是對所有人都不利的結局。
多層次集團戰略是深化集團內部“藍水”領域、最大化挖掘集團係統價值的核心引領，而在這一過程中，母合效應發揮的程度將是集團效能實現的關鍵。