係統產業觀修煉的另外一個特征便是不斷加深對產業的認知，即不同產業之間以及同一產業的各環節之間不僅僅隻是物理上的組合，更應該發生深度的化學反應。
對於集團公司而言，至少可從以下維度思考產業深度組合的模式：
●“長”——以長周期思維實施產業運作；
●“短”——以短周期思維實施產業運作；
●“重”——以重資產模式實施產業運作；
●“輕”——以輕資產模式實施產業運作；
●“自然”——依照自然經濟規律實施產業運作；
●“人造”——依照人造經濟規律實施產業運作；
●“樞紐區”——聯通不同產業鏈（乃至生態鏈）高利潤環節的“交叉”地帶；
●“高利區”——產業鏈（乃至生態鏈）上的現實和潛在的高利潤環節。
4.從關聯協同視角看企業集團化——挖掘係統組成元素間的關聯價值
如今流傳一種錯誤的說法，即認為企業與企業之間的戰略趨於同質化。這種錯誤認知的根源在於該論調持有者僅僅看到了不同企業組成元素類別（如涉獵的產業領域、組織結構等）的相似性，而忽視了企業係統中更為關鍵的維度：元素之間的關聯。係統論告訴我們，決定不同係統差異化的根本不在於其組成元素的不同，而是元素之間關聯和互動關係的不同。
尤其對於集團型公司而言，其組成元素間的關聯關係對企業發展的作用效果將更加顯著。通常來說，企業組成元素類別越豐富，可供協同的空間和機會就越大，就越容易形成變形金剛或打群架效應。在某種意義上，高效的協同是集團形成整體價值的真正體現。換言之，一個缺乏對下屬企業間相互關係進行認真管理的多元化集團“並不比一個共同投資基金強多少”。哈佛大學教授、公司創新與變革專家羅莎貝絲·莫斯·坎特也同樣指出過：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。
（1）係統層麵的集團公司協同戰略
在係統層麵戰略中，產業組合戰略應以未來的協同模式為導向，是協同戰略實施的基礎；而協同戰略則是產業組合的自然延伸，是催生集團母公司母合價值32最終實現的“助產師”。雖然協同的概念已經提出很久，其理念也早已被廣為接受，但是長久以來，企業還普遍缺乏對協同的係統性認知，大部分還處於碎片化、隨機化操作的階段。
從係統論的思維出發，協同戰略本身就是一個係統，具有分形
特征。這就使得設計者可以從多個維度和層麵去尋找協同點，也就是說，不僅僅多元產業之間可以產生協同，即使是單一產業內部也可以找到協同點；不僅僅具體的人財物等有形資產之間可以協同，而且諸如技術、品牌、公司信譽等無形資產往往更顯出協同的威力；不僅僅企業內部各要素之間可以協同，企業與外部市場參與者也可以建立協同關係；等等。正是由於協同形式的多樣性、協同實踐的複雜性，以及協同概念涉及領域的廣泛性，協同已成為一個令人生畏的話題——如果缺乏對企業協同行為的整體係統性認知，極可能陷入到協同陷阱之中。
（2）集團公司應進行整體的協同體係設計
評判一家集團公司協同戰略的優劣，並非僅僅考察其某一項或幾項協同行為的效果，更要看其是否基於總體發展戰略進行了整體的協同設計。
在明確了協同戰略的目標和導向之後，協同點的尋找便成為集團公司進行整體協同體係設計的第一步。然而筆者發現，目前在絕大多數企業中缺乏尋找協同點的整體思考邏輯和方法，從而導致碎片化、點狀化的協同設計。
我們研究發現，在一個企業係統內部，各元素所具備的協同屬性是有差異的，但考察下來，具有資本屬性、技術屬性和商權屬性的元素通常來講具有最大的可延展性、可關聯性和可共享性。全球最佳商業實踐也表明，成功企業在進行自身協同體係設計的過程中基本上都有意無意地基於資本、技術或商權這三大屬性要素形成協同主線。換句話說，資本、技術和商權可作為集團公司協同體係內的三大協同“樞紐區”，並整體帶動集團各個層麵的協同機製構建、協同策略的設計和協同行為的實施。
接下來，基於對三大協同樞紐區的認知，企業可分別從四個層麵——生態鏈層麵、產業鏈/供應鏈層麵、企業內部價值平台層麵和企業內部價值鏈要素層麵——去發現關聯和管理關聯，進而形成企業的協同戰略。
最後，圍繞協同戰略，企業集團還需構築起若幹擬態協同平台來實施協同管理。
（3）協同戰略的更大意義：為企業集團注入活的靈魂
複雜化了的企業集團已開始具有類生命的特征，那麼這個類生命體能否實現持續的自我進化關鍵取決於其係統內部是否形成了一個循環式的有機運行模式，並且在不斷的循環運行過程中實現自身機能乃至基因層麵的自我優化——這將是更高層次的協同戰略思考。
5.從係統能力視角看企業集團化——企業內部的多級能量分布
（1）傳統企業能力認知——從還原論到整體論
傳統的企業能力認知是從企業的業務和管理職能開始的，例如人力資源管理能力、財務管理能力、營銷管理能力等。直到今天，在大多數中國企業中，一談到企業能力還主要會從職能這個層麵去思考。然而，本書前文關於“還原論VS整體論”的闡釋中強調，對企業而言首先應從係統整體的視角進行審視，那麼，企業各職能能力的加總肯定無法等同於企業整體的能力訴求。
普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈默爾（G。Hamel）在對企業核心能力的研究上主要遵循的便是整體論視角：核心能力就是“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。同時強調企業核心能力應具有這樣一些基本屬性：第一，核心能力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；核心能力是從企業過去的成長曆程中積累而產生的，而不是通過市場交易獲得的；關鍵在於“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。第二，核心能力不是資產，它不會出現在資產負債表上；不是局限於個別產品，而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力；不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；不是企業創造價值的充分條件；不是已經普及的能力；不是固定不變的，企業在某階段的核心能力到後階段可能成為一般能力；不易為某個人或某組織完全掌握。第三，核心能力在企業成長過程中的主要作用表現在：從企業戰略角度看，核心能力是戰略形成的深層次內核，從而是企業戰略的中心主題，它決定了有效的戰略活動領域；從企業未來成長角度看，核心能力具有打開多種潛在市場、拓展新的行業領域的能力；從企業競爭角度看，核心能力是企業競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力；從企業用戶角度看，核心能力有助於實現用戶最為看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好處。同時，他們也提出了核心能力具有的七大核心特征：價值優越性、異質性、延展性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性和路徑依賴性。
筆者認為，與傳統認知相比，普拉哈拉德和哈默爾對企業核心能力的研究核心表現為兩大認知突破：第一，基於整體論的研究視角，提出企業核心能力著重體現為整體能力，而不是片段能力；第二，企業根本上不是產品和業務的組合而是核心能力的組合，換言之，核心能力是企業多元化經營的基礎；多元化意味著企業進入新的領域，如果沒有堅實的核心能力作為基礎，企業很難在新領域建立競爭優勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。
（2）係統層麵的集團公司核心能力認知——核心能力本身也應是一個體係
雖然以普拉哈拉德和哈默爾為代表的學者們的研究大大發展和提升了我們對企業核心能力的認知，但是，這些研究還存在一個巨大的盲區：企業（尤其是複雜化了的企業集團）如何係統構建自身的核心能力體係？
我們強調，企業的核心能力培育和輸出不應是漫無目的地撒種插花，而必須在企業戰略的指引下進行體係化的建設。尤其對於集團型公司，體係化的核心能力構建尤其顯得重要。能力建設對於集團型公司而言將日益成為一項相當巨大的成本投入，並且這種投入需隨著集團複雜化程度的增強而持續上升；故從一開始便進行係統性的核心能力建設思考和統籌無疑可以幫助企業以最小投入換取最大的效果。另外，對於複雜的集團型公司，如果在錯誤的時間、錯誤的層級構建了錯誤的能力，則不僅僅是一種資源的浪費，還可能會威脅係統的整體和諧性，導致企業係統運行紊亂。
首先，在外顯能力層麵，企業可在時間序列上通過有節奏地構建基礎運作能力、快速發展能力和領先未來能力等三階段能力來體現完整性和前瞻性。
企業核心能力本身是一個多層級的體係，故在其培育和輸出的過程中也要講求步驟和節奏。
●基礎運作的能力。具體包括：生產運營能力（生產效率、質量保證、成本控製等）、研發能力（技術優化、科技成果創新等）、業務管理能力（管理製度、管理工具、業務流程等）等。這些能力是企業能力體係中最為基本的，是保障企業能夠正常運轉的基礎性條件，是整個能力體係培育和輸出的起點。
●快速發展的能力。具體包括：資源配置能力（資金配置、人員配置、其他實物資產配置等）、市場影響能力（價格優勢、營銷網絡、品牌影響力、消費習慣影響力等）、價值鏈控製能力（控製價值鏈的關鍵環節、定價權、成為鏈主等）等。這些能力主要與企業的產業經營和管理密切相關，是推動企業快速發展的直接保障。其塑造的難度要高於基礎運作的能力，可能需要企業花費若幹年的努力方能逐步培育成功。
●領先未來的能力。具體包括：投融資運作能力（資本運作、投資管理、融資渠道開拓等）、跨層級管控能力（管控平台搭建、信息化程度、文化影響、製度體係輸出等）、外部綜合影響力（政治資源獲取、社會資源獲取、社會文化影響力、行業主導力等）。與前兩類能力相比，這些能力的塑造難度無疑更高，需要花費的時間也相對更長。但是，這些能力卻將在企業更長遠未來的競爭中發揮至關重要的效能，甚至決定著其未來發展的成敗。所以，企業應將這些能力的培育和輸出工作合理地安排在整個企業長期戰略規劃之中，並需要提供持續的支持和投入。
然而現實中我們發現，上述三大類能力不僅僅隻是一個時間上的概念，在一家集團型公司中還可能會同時共存，例如母公司/管理總部主要強調領先未來的能力，子集團則應突出建設快速發展的能力，而孫公司需踏踏實實建設基礎運作的能力。核心能力在多維時間和空間上進行分布正是集團型公司核心能力體係建設複雜化的重要體現。
集團型公司核心能力體係建設複雜性的另外一個核心特征便是要不斷深化對係統內生能力的認知。係統內生能力往往具有隱蔽的特征，不如外顯能力容易被人們所直接感知，但內生能力卻是更深層次的係統能力，是外顯能力的來源，屬於“能力的能力”。