一、“集團化”的本質——顛覆單體公司戰略思維
對自身係統進化趨勢的認知是企業“藍水思維”的起點，中國企業在集團化這個命題上的持續探索將是引領百年發展的必要條件。
企業從誕生之日起就不可避免地要從簡單走向複雜，而造成複雜的根源是眾多具有不同時間屬性和空間屬性的要素（人、財、物、信息等）需要和諧地共生在同一個企業肌體之中，這些不同屬性要素互相作用，共同推動企業肌體的成長和進化，同時在與外界環境的能量交換中不斷吸取更多具有“負熵”特征的能量（更優秀的“人”、更多的“財”、更優質的“物”、更具價值的“信息”等），循環往複，並推動企業逐步走向更加複雜的狀態（當然，如果企業肌體不夠“強壯”，將無法持續駕馭“複雜”）。
集團化是企業係統複雜化的主要表現形式，所以，集團化不僅是個法律的概念，而且是個係統演化的概念。集團化從理論上真正解決了企業係統無限進化的可能性——從單細胞個體向複雜生命體的進化。
集團公司與單體公司相比，具有如下顯著的發展優勢：
1.從發展模式視角看企業集團化——更廣闊的設計維度
集團型公司體量再小，它也是“海”，單體公司體量再大，它也是“湖”。集團公司與單體公司之間的首要差別在於發展模式的內涵而不是形體。通常來說，在單體公司中隻允許形成單級的發展模式（價值觀、發展原則、經營主張、行為理念和文化等），而集團型公司中則允許在具有足夠包容性的頂層發展模式之下形成多層級、多維度的子模式和亞模式。以企業文化為例，一家多元化投控型集團內部除了整個集團擁有一個主流文化倡導之外，還會形成諸如戰略文化、績效文化、風險文化等子文化，以及製造文化、房地產文化、金融文化等亞文化——它們既相對獨立存在，又相互交織，並和諧共生在一個有序、有節奏運行的大集團肌體之中。
可見，從企業係統構建的角度而言，“集團化”無疑提供了更廣闊、更豐富的設計維度。同時，集團化的企業係統還可以為各類不同的社會精英提供可合作共生的事業平台，並可以通過運行機製的巧妙設置去放大“同”、抑製“異”。
當然，還必須強調的一點是，集團型公司遠非僅僅隻是被動地包容，還要在內部的“強權”之下主動形成集整化商業模式運作。就像一支合成化集團軍一樣，誰正麵衝鋒，誰打側翼，誰掩護，誰犧牲，誰搞後勤，都應有明確的整體定位和運行節奏——這叫做集團內部的計劃性，通過集團內部的強計劃統籌推動其在外部的強市場地位的鞏固，即所謂的“內部越計劃，外部越市場”。隻有這樣，集團公司才能夠充分運用人造經濟思維和手法實現主動馬太效應。這也解釋了在商業世界的競爭中，大者恒大，強者愈強的原因！
2.從資本運作視角看企業集團化——更多樣化的資本擬態化運行
傳統的資本運作被狹義化地理解為：利用資本市場，以小變大、以無生有的訣竅和手段，通過買賣企業和資產而賺錢的經營活動。甚至在很多企業的認識當中，資本運作就等同於並購、發債、資產證券化等具體行為。
然而，對於集團型公司而言，資本運作則具有更加豐富的內涵。從資本的角度來看，集團化經營實質上是集團內、外部多維度擬態價值的組合、流動和增值。具體表現如下：
●資本最固化態：資產。資產運作，包括資產購置、配置、處置以及無形資產管理等。
●資本最活躍態：投資。投資組合，包括戰略型投資、管理型投資、財務型投資等。
●資本最需轉化態：內涵式資本運作。即把企業運作過程中的每一種管理和業務行為可能產生的資本價值都盡量轉化出來，包括貨幣資本、品牌資本、人力資本、技術資本、管理資本，軟實力資本等。
●資本最大置換態：外延式資本運作。即企業將外部可能獲取的資本價值盡量納入係統之中，包括並購、持股聯盟、發債、資產證券化等。
●資本的最大激化態：產融結合。不但要思考如何將資產進行現金化、證券化、實體化和信貸化，更需逆向思考如何用金融產品、信息、技術和服務來改造企業的價值鏈、供應鏈、產業鏈乃至生態鏈，將上述所有資本態進行複雜融合和勾兌。
可見，產融結合是企業實施資本運作的重要目的和手段，隨著企業集團化的演進，產融結合的模式和手段也將不斷進化。
然而，產融結合僅僅是一種狀態，在一個集團型公司裏，如何將各種資本平台係統對接，形成一個可自我放大和實現價值倍增的資本運行循環，將是未來集團化資本運作的更新趨勢。
3.從產業組合視角看企業集團化——終結多元化與專一化之爭
（1）首先的一個命題：多元化好還是專一化31好？
該命題在國內外長久以來都成為各派爭論的焦點。事實上，僅從個案的研究和表麵的分析無益於問題的解決，我們必須從企業發展的一般規律層麵去探討。先拋開極少數的個別案例，僅從理論層麵，我們可以推導出這樣的結論：當企業發展到一定階段時，多元化經營將是必然的選擇！
通過深入分析我們能夠發現，多元化的選擇其實在背後體現著事物發展的一般規律：任何一個行業都會經曆幼稚期、成長期、成熟期、衰退期這大致四個主要生命發展階段。不同的生命周期階段伴隨著不同的平均利潤波動，不同的周期同樣伴隨著不同的風險程度。故隻有進行科學合理的產業組合才能有效地熨平行業周期波動帶來的風險，並在組合和協同管控的過程中獲取高額利潤，甚至實現利潤的倍增式放大。例如，李嘉誠旗下的和記黃埔公司通過七個產業之間的組合和互補有效地熨平單一產業周期波動所帶來的風險，同時謀求可觀的組合利潤。
由此可見，多元化的選擇並非僅僅出於盈利的需要，更是企業規避單一產業風險的訴求。
當然，那些推崇“專注即最佳”和對多元化抱有懷疑心態的企業最為擔心的一係列問題是：多元化是否會損害企業在原有優勢業務領域的專注？新的多元化產業拓展是否會傷害到“保守派（並且通常是企業元老）”們的“感情”？自身的企業係統（單體公司模式）能否同時容下多個產業的共存共生（尤其是會具體遇到多產業間可能不同的思維理念、文化特征、管理模式、薪酬標準等）？多元化產業是否同時意味著多元化的風險？……
“集團化”模式將從理論上徹底解決上述一係列問題，並從一個更高的係統視角幫助人們重新理解多元化：
●多元化本質上是若幹專業化的管理，再加上總部的協同管控；
●多元化企業的難題在於取舍和如何用同一套係統的心智模式去理解廣泛的產業，乃至把握其中的關鍵；
●多元化根本上是一種企業的擬態策略，或者說是集團公司多種資本擬態化運行的自然延伸和具體表現，是適應經濟高速且不均衡發展環境的進化手法。
從這點出發，真正的集團化並非是由於企業產業多元發展之後的被動選擇，而是通過對企業實施主動的集團化構建去駕馭未來的多元化趨勢。
延伸資料閱讀：麥肯錫對公司多元化的一組研究結果
選取的研究對象是標準普爾成分股的412家公司，根據業務收入來源，這些公司被分為三組：專一化（單一業務部門的營收超過總收入的67%）；適度多元化（兩個業務部門的營收相加才能達到67%）；多元化（任何兩部門收入之和都低於67%）。
基於這些公司1980-2000年度的財務報告，他們發現，專業化公司以年平均8%的股東回報超過了企業的平均數，也顯著優於多元化公司的4%，但適度多元化公司則以13%領先於這兩類企業。
進一步的分析發現，比較這些企業的“三年平均業績”，適度多元化的企業有4/5的時間超過其他兩類企業。實際上，從1985年開始，除1994年略低於專業化公司外，適度多元化公司每年的股東回報都高於其他兩類企業。
他們認為，雖然“專注即最佳”理論被廣泛認同，但CEO知道，有時適度多元化能比專業化更有效地應對產業生命周期的變化，多元化也在為遠期的增長埋下伏筆。
在一個迅速成熟的行業，企業可能會麵臨增長停滯，必須盡量合理使用傳統業務帶來的資源，在最大化短期現金收入和留住顧客、恢複長期增長預期之間取得平衡，並且建立一個可持續的發展的組織，吸引和留住人才。
（2）集團型公司多元產業組合的構建原則
我們始終反對企業僅以新業務是否賺錢為目的進行的機會主義的多元化擴張，散亂播種的多元化恐怕很難結出碩果；可持續發展的多元化才應該是企業構建產業組合的基本原則。
可持續的企業多元化通常來說源於兩類訴求：
第一類是以形成高門檻的綜合商業模式為目的的產業組合，這多見於實業控股型集團。在這類集團中，往往具有一個明確而清晰的核心主業，但同時，集團還可能會考慮通過組合一些與主業相關的輔助產業/業務來集整化設計一套組合商業模式，其核心目的之一是為了讓主業在競爭中更具優勢，之二則是基於組合盈利模式的設計實現價值的倍增。這一類產業組合的特征主要體現為“線”與“點”的組合。
第二類則是以組合互補的盈利周期進而熨平行業周期波動風險為目的產業組合，多見於投資控股型集團。在這類集團中，有一些可能具有若幹個主業，但有一些則沒有清晰的主業概念，前者在產業組合中會具有更多的戰略性考量，而後者則主要出於投資組合的目的來選擇進入的行業領域。很顯然，第二類產業組合訴求比第一類具有更多維度的可設計空間，表現為“體”與“麵”的組合。
（3）可持續的產業組合管理原則與係統產業觀
精心設計的一係列動態而有節奏的產業組合可以幫助集團公司實現“變形金剛”效應，基於對全球最佳管理實踐的研究，可歸納出這樣一些成功法則，包括：兼顧企業的成長性與穩定性、兼顧利潤與現金流平衡的、產服融多領域覆蓋、產業框架中既要有發展周期上共振的企業也要有互補的企業、每個產業板塊最少培育一個融資平台，等等。
對於擁有百年夢想的集團公司來說，比上述產業組合成功法則更加重要的是要樹立和修煉正確的係統產業觀。
對於集團型公司而言，首先需要摒棄的就是簡單用市場占有率、盈利能力等指標來進行產業篩選、評估和定位（例如所謂的金牛、明星、幼童、瘦狗等），要能夠站在一個更加長遠的戰略目的和更大的戰略格局之下進行產業組合思考；此外，集團公司還需要改變傳統的以現有產業組合為起點去思考未來產業組合的做法（形成所謂的成熟產業、成長產業和種子產業等），轉而首先形成未來的產業擬態組合，並用未來產業組合來評判和解讀現有產業組合，用未來產業組合的標準來評判現有產業組合；這些才能產生一種曆史性的批判性眼光，站在未來看現在，隻有這樣才能使企業形成一個真正具有長考特征的產業組合戰略。