●百年中還可能遇到不止一次的戰爭——這要求企業不但要構建和平時期的發展模式，同時也要預備好戰爭狀態下的發展預設；換言之，企業未來的產業組合還必須滿足雙重需求：和平時期作為國家基幹產業的一部分參與國力競爭，戰爭時期又可作為國家軍事機器的一部分而持續發展，並要致力於不斷向上、下遊核心樞紐區（工業“母機”、高精尖科技、渠道網絡）延伸。
很多企業都在抱怨或懊惱曾錯過了很多機遇，但這未必都是壞事。如果以“百年”為標尺進行衡量，究竟該抓住什麼該放棄什麼，就此下論斷恐怕都是為時尚早。“時間維度的藍水思維”恐怕是中國企業在戰略層麵上所普遍缺乏的，無數中國企業在改革開放之後的30多年中迅速擴大了自身的規模和體量，但卻越來越發現自己漸漸迷失了方向。在時間維度麵前，所謂的“500強”地位其實都是浮雲——一個沒有時間函數資本做基礎的空間擴張就是“泡沫”。
三、空間維度的藍水思維
1.用時間函數思維改造企業係統的空間結構布局
通常來說，我們用組織、能力、產品、市場、產業、資產、資本等要素組成來描述企業係統在空間維度上的結構。這些也是我們最習以為常、最直觀最容易理解的企業組成形態。
此時，我們不妨做一個假設：如果兩家“孿生”企業A和B，它們的初始狀態和所麵臨的外部環境條件都完全相同，然後讓它們開始相互競爭；若幹年後，二者在空間結構（組織、能力、產品、市場、產業、資產、資本等）上一定會有差異，並且在企業整體的經營效果上也一定有優劣之分。
這雖是一個很簡單的情境想象，但背後卻揭示了一個道理：企業在進行空間結構布局的過程中，將會麵臨對複雜要素和各要素之間複雜關聯方式的選擇，而企業的即時資金又都是有限的（這是一個真實的前提假設），這就必然需要對上述空間要素的排列組合和先後次序進行一番抉擇——那麼，理論上一定存在設定條件下的“極優解”，至少應該存在尋找這個“極優解”的方向和判定原則。
很顯然，本書已經揭示了這一方向和判定原則，那就是：企業在進行空間結構布局的過程中是否充分考慮了對時間函數資本的預埋。換言之，企業是否開始學習如何用時間函數思維去改造自己對空間結構布排和先後次序的理解。
2.產業鏈上的“藍水”攻勢——從樞紐區到權力區再到利潤區
（1）對價值鏈“權力區”的掌控是企業構建利潤區的邏輯前提
隨著“利潤區”相關理論逐步深入人心，描述產業鏈上利潤區分布並謀劃向高利潤區進發已成為企業進行價值鏈延伸戰略的一項核心命題。
然而，在對“利潤區”這個命題進行研究和探討的過程中，很多人陷入了一個認知誤區：認為利潤區是被“尋找”到、被“發現”到的。這事實上沒有看到利潤區形成的背後本質——行業巨頭們往往並非是直接依靠操控價值鏈條上的利潤區而攫取高額利潤的，而是首先控製被筆者稱為“權力區”的環節。一句話，利潤區並不是天然存在的，而是價值鏈上權力區的操縱者進行人為選擇的結果。換言之，權力區的操縱者們理論上可以選擇A環節作為利潤區，也可以選擇B環節作為利潤區。可見，價值鏈上的利潤區是可被人為構建和引導的，利潤區實質上隻是價值鏈權力能量的兌現環節而已。
例如，我們看看蘋果公司剛剛於“2011年全球開發者大會”公布的一個叫iCloud的雲服務。為了支撐這項服務，蘋果單單為“雲服務”而準備的北卡羅萊納州數據中心進行的投資就超過了5億美元，未來數年更會繼續投資，總數將多達10億美元，這還不算軟件開發投資。這個數據中心，以後可能成為全世界最大的數據中心。
然而，盡管蘋果公司無論是在音樂、應用程序還是在雲服務上都砸下巨資，但並不靠這些服務賺錢。這些“花裏胡哨”的東西，隻是幫助蘋果獲取對終端客戶的強大控製力。換言之，它們隻是蘋果公司極力掌控的價值鏈“權力區”。它們可以幫助蘋果將客戶牢牢地捆綁在多個接入終端——iPhone手機、iPad和電腦上。這些硬件，才是蘋果高額利潤的來源，即“利潤區”；或者說，蘋果公司的整個盈利模式的最終利潤體現在這些硬件上。
在蘋果公司集團軍式作戰的模式下，其他想法單純的數字音樂公司，哪怕想利用最時尚的“雲模式”來創新，現在也變得困難重重。
當然，蘋果公司也完全可以在特定條件下，將利潤表現設計在服務環節。簡言之，“權力區”與“利潤區”可以重合，也可以不重合。
所以，所謂的“發現利潤區而後到達利潤區進而在利潤區盈利”隻是故事的表象，而不是故事背後的實現邏輯。從表象出發去探尋真理，往往找到的隻是一幅海市蜃樓的場景。
那麼，利潤區理論背後的傳導邏輯究竟是什麼？
強化並放大企業在價值鏈中的主導權力是增強其價值鏈中盈利能力的關鍵；而價值鏈權力獲取的關鍵在於關注“價值鏈驅動力”要素和“價值鏈製約力”要素；其中，前者可直接構築顯性利潤窪地，而後者將有潛力引導利潤區的轉移；驅動力要素和製約力要素的投入與控製是企業爭奪價值鏈主導權力的主要手段。
（2）價值鏈權力區的尋找與控製
●價值鏈驅動力特征及權力基點
關於全球價值鏈的形成動力機製有多種觀點，其中一種被普遍接受的觀點是驅動力說。顯然，價值鏈的驅動力環節應是價值鏈權力區的一個主要分布帶。
Gereffi和M。Korzeniewicz認為，在全球商品鏈上運作的生產者和購買者是兩股不同的驅動力，因此把全球價值鏈分為生產者驅動型（producer-driven）和購買者驅動型（buyer-driven）兩種。Henderson在此基礎上對全球價值鏈的驅動力進行了更加深入的研究以後，指出生產者驅動型價值鏈由生產者投資來推動市場需求，形成全球生產供應鏈的垂直分工體係。投資者可能是擁有技術優勢、謀求市場擴張的跨國公司，也可能是力圖推動地方經濟發展、建立自主工業體係的本國政府。一般資本和技術密集型產業的價值鏈，如汽車、飛機製造等，大多屬於生產者驅動型價值鏈。在這類全球價值鏈中，大型跨國製造企業（如波音、GM等）發揮著主導作用。而購買者驅動模式具有如下特征：擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的經濟體通過全球采購和貼牌加工（OEM）等生產方式組織起來的跨國商品流通網絡，能夠形成強大的市場需求，拉動那些奉行出口導向戰略的發展中國家實現工業化。傳統的勞動密集型產業，如服裝業、鞋類製造業、農業等大多屬於這種價值鏈，發展中國家企業大多參與這種類型的價值鏈。
基於不同驅動類型的價值鏈特征，企業可針對如下方麵進行持續投入來獲取相應的價值鏈權力：
●價值鏈製約力特征及權力基點
與屬於內生力特征的價值鏈驅動力相反，產業價值鏈係統的發育還受到很多製約力的束縛，而價值鏈製約力往往來源於外部，屬於外生力。
價值鏈製約力是影響一個產業發展能力（潛力）的約束要素，通常發生在核心資源環節（如礦產、能源）、關鍵技術環節（如專利封鎖、研發風險過高）、勞動力環節（如熟練工缺乏、勞動力成本高）、政策環節（如地方保護、產業調整）以及環境製約（如自然環境、市場環境）等。
價值鏈製約力也是影響價值鏈權力分配的重要力量，由於製約力通常是一個產業發展的“瓶頸”，故將成為未來吸引產業鏈上資金、技術和人才等關鍵要素定向補給的環節。
但是，製約力隻是企業獲取價值鏈潛在權力進而在未來某個時點獲取盈利能力的核心前提之一，真正引導產業鏈利潤區進行重新分配還需要利潤模式的設計。
●價值鏈權力的爭奪才是企業競爭的真相
Gereffi、Humphrey和Sturgeon在研究全球價值鏈治理的時候，將全球價值鏈的治理模式細分為五種，即市場、模塊型、關係型、領導型和層級製。其中市場和層級製分別處於價值鏈行為主體間價值鏈權力的最低和最高端。
價值鏈權力越大，企業基於價值鏈進行盈利模式設計的自由度就越大，當然對於主導公司來說，創建和維持嚴格的層級型治理模式需要付出的代價也是巨大的。這就要求企業必須在“可持續發展”的時間要求下進行整個空間結構的思考和設計，即務必要打通“盈利模式”和“價值鏈權力獲取並維持”這二者之間的正反饋循環，隻有這樣，企業才可實現永續的空間維度擴張。
（3）“樞紐區”——向“權力區”和“利潤區”進發的窗口
不論“利潤區”和“權力區”多麼誘人，中國企業卻陷入了這樣一個殘酷的後發被動局麵：全球價值鏈的高端環節早已被列強霸占，他們並無所不用其極地竭力將中國企業壓縮和限製在全球價值鏈的“黃水區”。可見，中國企業在向價值鏈“藍水區”的進發之難如同登峰，是逆勢而為，這就必然要求中國企業必須審慎思考如何選擇攀登的線路以及自身的體力分配；因為殘酷的競爭不會給中國企業第二次攀爬的機會，要想獲得成功，隻能集中於一點奮力一搏！
這一“點”在哪裏？答曰：樞紐區。就如同中國海軍要想駛向藍水海域，必須打通馬六甲海峽、宮古水道和大隅海峽這三條水道一樣。
當我們研究產業價值鏈的時候，會發現不同的產業鏈之間就如同人體內的血管一樣，是廣泛互聯的，構成了一張無比龐大的立體價值網。任何一個開放國家中的企業都是全球價值網中的一部分。從純粹的價值視角來看，不同產業之間的差異就消失了。
然而，雖然產業鏈各個環節從供求的角度而言表現為上中下遊的供應關係，但在全球價值網之中，各環節卻扮演著不同的角色和起著不同的功能，其中有一些特殊的環節聯通不同產業，我們稱之為產業樞紐區。
我們可以看出，一個企業一開始可能隻處在某一個“葉子”端，經營著某一種產品，而當它想要進行產品多元化的時候，就必須首先回溯到“枝椏”端——圖上的四級樞紐區，如果新延展產品與其原產品的屬性差異過大，其可能還需要進一步向三級樞紐區回溯，以此類推。由此我們可以得出這樣一個邏輯：企業回溯的樞紐區越深，則回過頭來其業務可擴展的空間就越大。
然而，中國很多企業的現狀卻最多回溯到四級樞紐區就止步了。主要原因有三：其一是樞紐區越深，企業付出的回溯成本越高；其二是很多企業單純重視產品策略，而不注重產業戰略；其三是受到輕資產運作思維的影響，很多企業秉持“建不如租”、“產不如買”的理念，不願將資產做重。
可事實上，如果一個企業果真希望成就“百年”，那麼不斷向“樞紐區”進行延伸幾乎是必經之路，因為“樞紐區”不單單是企業通向價值鏈“權力區”和“利潤區”的窗口和橋梁，甚至常常這三者是重合的。
我們看到發達國家往往依靠控製產業樞紐區來取得對全球價值鏈的控製力，並以此攫取產業鏈裏最豐厚的利潤。例如德國憑借極高的“工業母機”研發和製造技術奠定其全球工業領導者的地位，反觀中國，之所以頻繁出現產業惡性競爭和低水平重複擴張，也正是因為我們沒有掌握母機能力。德國通過屢次推出更高產能、更高性能的機床設備，引發我們企業的惡性競爭，而且用層疊式技術進步，就像撐杆跳名將布勃卡一樣，每次隻超出一厘米的技術提升來最大化攫取我們企業的利潤：當一家中國企業剛剛通過購買德國人的機床設備完成生產技術的創新和升級，它的隔壁廠商又買到一個更高檔的設備，逼迫之前這家企業用這個期間所積累的利潤再去買一個更高檔的設備，而該企業的購買行為又給它的競爭對手帶來了購買更新一代設備的壓力和理由，這種惡性壓力循環往複，永無止境，反複攫取中國廠商可憐的發展利益。
其實，本書提出中國企業應該明確樹立“樞紐區”戰略，還有更深層次的意義——越深層級的產業樞紐環節越是一個國家國力主體的組成部分。當一個企業真正延伸並掌控了根樞紐環節的時候，也就最大程度地與國家整體命運產生強烈共生和共振，換言之，企業的發展也就自然會獲得最大程度的安全保障，進而奠定百年發展的基石！
綜上所述，一個真正具有大戰略視野的企業，一個突出的標誌就是要懂得產業鏈卡位，即對未來可能成為“樞紐區”、“權力區”和“利潤區”的潛力產業鏈環節進行預測、識別和預埋。
3.生態鏈打造——無疆界的霸術與王道
對於一個具有“王者”氣概的企業，傳統的產業疆域早已無法承載其無疆的夢想，構築一個以自己為霸主的生態鏈已經成為實現這一夢想的具體手段。各種類型的不同利益群體和諧地生活在生態鏈鏈主精心構築的生態圈內，“和平”時期作為按時“納稅”的良民，“戰爭”時期又成為生態鏈爭霸戰的軍隊。
生態鏈本身也是具有生命特征的，它會在極其複雜的內外部環境作用下發育和不斷進化。所以，僅僅依靠某一時點的狀態量很難評判不同生態鏈之間的優劣，隻有以複雜係統和類生命視角來審視生態鏈的肌體構成特征和運行機能，才能評判哪一類生態鏈更加具有生命延續的能量。
（1）移動互聯三國殺——微軟、穀歌的霸術VS蘋果的王道
從全球手機行業來看，智能手機行業龍頭蘋果、穀歌領軍的Android體係以及諾基亞與微軟結盟的WindowsPhone體係正形成三強爭霸格局。
2011年2月，微軟和諾基亞簽署戰略合作協議，在智能手機領域進行深度合作。在穀歌收購完成之後，微軟和諾基亞的聯合一定會進一步推進，形成深度合作。微軟具有手機係統、業務應用的基礎，諾基亞的研發、生產、銷售實力也不容小視。同年，穀歌以125億美元為代價，獲得了摩托羅拉1.7萬條專利和7500條申請中專利。天價的數字，反映出穀歌對整個移動互聯市場未來發展方向的判斷，以及打造軟硬件深度整合的移動互聯生態鏈的決心。
而其中，尤以穀歌和蘋果之爭最為引人注目。因為當穀歌收購摩托羅拉之後，世界手機市場上，除了蘋果的生態鏈，一條新的生態鏈正在形成，這就是穀歌摩托羅拉生態體係，它擁有先進的手機操作係統，強大的手機研發、生產、銷售能力，成熟的手機應用商店，還有穀歌地圖、搜索、導航、郵件等典型應用，其產品的完善度甚至已經超過了蘋果——於是，穀歌與蘋果，這兩大強權生態係統究竟孰優孰劣成為業界論戰的焦點。
穀歌生態圈與蘋果生態圈最大的不同在於一個開放一個封閉。對於穀歌而言，開放的Android係統誕生之初技術色彩十分濃厚，能在短短兩三年時間內得到爆發式成長，除了穀歌自身的投入，也離不開三星、HTC和摩托羅拉等強力終端商的支持。這些公司總計在Android係統上投資了幾十億美元，推動Android係統成為手機操作係統的主流。而相對應的是，蘋果則自始至終以其封閉而高端的模式，建立了從操作係統、手機研發生產與銷售到應用商店的完整生態體係，iPhone產品線為其成為全球市值最大的公司奠定了基礎。
然而，僅憑開放與封閉來評判兩大生態係統的優劣顯然不足以服眾，我們還必須深入到生態圈構建機理的本質去分析。二者生態圈構建機理的不同使得穀歌與蘋果采取不同的手法去治理和經營各自的生態係統：穀歌用的是霸術，蘋果采取的是王道。
對於蘋果而言，雖然表麵上是封閉的，但實則構建了一個美妙的王國，在這個王國中，蘋果公司負責經營整個生態圈，是一位有雄心且仁慈的國王，所有的用戶是生態鏈設計的核心和財富基礎，運營商是聯通彼此的管道，而開發者們則依托蘋果一手構建起的最佳平台，並成為接下來最大的創富者。我們看到，在這整個生態係統中，所有人都是受益者，沒有利益受到損失者，大家各取所需，和諧安詳，從而所有生態圈的人都非常的自在和努力地經營好這個家園。
反觀穀歌，則將生態圈構建的重點放在對合作夥伴的爭取和駕馭上，通過一係列縱橫捭闔的手法結成了一個龐大的移動互聯帝國。在這個帝國中，雖然也暫時形成了以穀歌為霸主的戰時聯盟，但僅僅依靠利益紐帶所連接起來的生態圈是不是很牢固則讓人擔憂。尤其當穀歌所統禦的那些盟友們無論在量級還是品牌影響力等方麵並不弱於自己時，這種霸術的運用則更加具有難度和挑戰。我們看到，當穀歌收購摩托羅拉移動之後，Android的發展固然缺少了專利的製衡，但穀歌也同時與HTC、三星、LG等Android係統的智能手機製造商成為競爭對手，這也將引發Android陣營內部的分化。微軟更是在第一時間做出了反饋，提出WindowsPhone操作係統是唯一不會“威脅”手機製造商的係統，微軟願意加強與它們的合作。三星、HTC此前已開發出部分基於微軟WindowsPhone7係統的終端產品，有可能加快向WindowsPhone傾斜，有可能為WindowsPhone係統帶來與當年Android係統同樣的躍升機會。
所以，從生態鏈的構建機理角度來看，蘋果生態鏈無疑更具整體優勢：整體的謀劃、整體的海陸空天一體戰、整體的標準、整體的品牌感知……所有這一切無疑大大降低了以蘋果為核心的生態係統內部的協同成本，避免由於血氣不暢帶來的無謂損耗，進而使蘋果能夠更加關注於生態圈的核心——用戶！用戶成為了一切的核心，用戶體驗成為了最受關注的東西，而不是傳統廠商習慣玩的比較硬件配置的高低。在蘋果生態圈裏，不但用戶感覺到舒服和自在，同時大量的軟件開發者也會在蘋果的生態圈下去發展，獲得更大的創業空間和展現自己聰明才智的平台。並且隨著IOS生態圈越來越大，蘋果的“封閉”也將不再封閉，到時候統計的方式將不是每年的銷量概念，而是每天同時使用IOS的用戶數量的概念，從這個意義上說，蘋果在“經營整個地球”。甚至可以說，未來某個時候，整個地球都將在一個大的蘋果樹下麵，而這個星球上的公民都在蘋果樹下體驗移動互聯網帶給他們的超爽體驗。這就是蘋果公司為之奮鬥的目標，也是蘋果實施“王道”的基礎，到目前為止確實還沒有見到哪個公司能有如此偉大的戰略和願景。
而穀歌係則是建立在多品牌聯盟關係的基礎上，極容易發生協同不利和品牌“木桶”現象（即某個短板的品牌將製約整個生態鏈的整體品牌形象），另外，由於Android係統的開放性導致產品終端商規格和用戶界麵五花八門，不但讓軟件開發商們疲於奔命，更無法保證用戶的良好體驗——所有這一切雖然給用戶提供了看似更大的選擇空間，但卻同時背負了更加高昂的整體成本。如果不解決上述這些致命的問題，穀歌所竭力描繪的美好圖景（如果你從Google Play上購買電影，你既能在三星的Galaxy Tab上觀看，也能在Motorola的Droid Razr上欣賞，而不用在於生產廠家，這將給顧客帶來更多的選擇餘地）將成為一汪泡影。而更致命的是：不同安卓硬件已經令穀歌整體的生態圈內部出現更多細小的獨立生態圈，而當這些“諸侯”各自的利益無法得到滿足時，他們或許還有另外一個東家可去投奔，那就是微軟係。
延伸資料閱讀：蘋果帝國正重新定義壟斷
（來源：IT時報，2011年7月11日）
蘋果產品開始“跑量”了，這看上去並不是一個褒義詞，不過蘋果早就開始這樣做了。
iPad係列產品的目標是“以一敵百”，並以迅雷不及掩耳之勢占領由iPad自家開創的平板設備藍海，所以無論與Moto、RIM、華碩、宏碁、聯想等相比，都不貴。
同樣急於“跑量”的，還有傳聞中的低價版本iPhone，雖然蘋果曾出麵否認，但從目前形勢來看，這是一個順理成章的必然結論。“蘋果帝國”絕不局限於某一類人群，如果手機銷售得分高、中、低端，那麼未來iPhone可能也得這樣劃分，因為蘋果公司想告訴所有人，不是下血本買了iPhone才能成為蘋果用戶，而是隻要你使用iOS、App Store、iTunes，那麼無疑你就是“蘋果帝國”的一員。
蘋果的封閉架構一直備受業界質疑，直至今日反對之聲仍不絕於耳。20世紀80年代，蘋果電腦在與X86架構PC的競爭中落敗，人們究其緣由，“蘋果封閉，壟斷產業鏈上下遊；而X86架構開放，並得到了IBM、HP、DELL等廣大廠商的支持。”
雖然故事已經被寫進教科書，但事實真的如此嗎？蘋果iOS目前以其超過50萬個的應用，正打造一個幾乎無所不能的iOS帝國，如果真的有一天，iOS無所不能了，人們還有什麼理由選擇Windows和PC呢？
事實或許是這樣的：
20世紀80年代，X86之所以戰勝蘋果，原因是，X86架構得到業界廠商，這些實力強大的“諸侯”們的鼎力支持；而如今蘋果發動的是一場“人民戰爭”，由數量更多的草根開發者主導，以螞蟻雄兵的海量應用挑戰PC界的傳統地位，這本身也可以看成是一次對X86架構“諸侯強權”的“反壟斷”抗爭。
實際上，這與蘋果戰略是否封閉全無關係。
蘋果的成功告訴所有人，隻要能建立一個包羅萬象的生態圈，那麼就能吸引足夠多的用戶，而當這些用戶積累到一定程度的時候，就形成了壟斷！
今年6月初，當iCloud發布之後，蘋果生態圈的最後一塊拚圖完成了。iCloud沒有直接針對Windows，但它卻計劃讓操作係統變得無足輕重。Google雖然晚了一步，但同樣會給Android和Chrome增加類似的自動備份、同步和遷移功能，並建造一個最接近蘋果的“生態圈”。蘋果和Google將瘋狂爭奪用戶的數據，因為獲得了這些數據，就等於拿到了用戶的“戶口簿”，獲得者將成為“生態圈”的“永久住戶”。
另一邊，正如文章開頭所說，蘋果正加緊“跑量”，蘋果絕不希望終端價格成為其生態圈膨脹的障礙，所以，iPod、iPhone、iPad係列都可以看成是偉大的創新，但從一代產品到二代、三代……都隻能看成是微創新，難以讓人喝彩，其目的隻有一個，招攬更多的“生態圈住戶”。顯然，蘋果公司並不需要通過銷售終端賺取更多現金，因為它已經是全球現金流第一的公司。
隨著蘋果版圖的擴大，在過去一年，蘋果共有6次卷入反自由競爭爭端中，不過蘋果的股價也是在爭議中不斷創出新高。蘋果正妄圖建立一個屬於自己的“帝國時代”，一個沒有城牆的帝國，用戶可以通過購買iPhone、iPad、Mac等終端，為自己打上蘋果標簽；或者即便你是一個Windows7用戶，也同樣能使用iCloud，並成為帝國的“臣民”。對其他廠商來說，iPhone、iPad可以複製，但這個“帝國”無法被複製。
更可怕的消息是，最近已有傳言蘋果公司將很快開放iOS係統，大有“一統江湖”的氣勢。看來，蘋果確實準備讓自己的“疆土”看不到邊際。
剖析根本的邏輯，蘋果與穀歌的真正區別在於各自生態鏈思維的不同：蘋果所有模式設計的起點和基點便是“生態鏈”，即首先形成生態鏈思維的頂層架構，而後思維回溯形成其產業鏈布局，進而回溯細化其價值鏈的設計，即遵循生態鏈——＞產業鏈——＞價值鏈的思考模式；而穀歌則相反，它首先思考的是如何搶占和掌控價值鏈高利潤區並從整體上擊敗蘋果，故其所有策略主要基於市場競爭的目的進行設計，依照價值鏈最優去完善其產業鏈布局，進而從對產業鏈的掌控為目的通過並購或“利益合約”等方式組成產業鏈聯盟，形成所謂的生態鏈，即價值鏈——＞產業鏈——＞生態鏈。兩大模式孰優孰劣，我們拭目以待！
（2）生態鏈構建的核心——為利益相關者編織一張生態價值網
我們前文說過，生態鏈的優劣並非依靠狀態量（規模、成員的多寡等）來評判，而是要考察其構成的特征和運行的機理，核心內容即：生態鏈中各利益相關者能否和諧共生以及整體價值的最大化主張。
從這點出發，生態鏈思維並非巨頭們的專利，無論多大規模的公司均可采用生態鏈的思維來重構自身的商業模式。
案例1：川航接機車，一個充滿創意的價值生態網
如果你乘坐四川航空的飛機到成都，降落前就會收到廣播通知：“如果您購買的是五折以上的機票，降落後我們會有專車免費送您到市中心任何指定的地方。”同樣的，如果你買四川航空五折以上的機票離開成都，也可以免費從市中心乘車到機場。與此相對比，如果你打出租車，從市中心到機場，一般要150元。這種車的車身上有三個不可缺少的信息：訂車熱線電話、售票熱線電話以及指示牌“免費接送”。
有意思的是，這些車並不是四川航空的，而是旅行社的；司機也不是旅行社的，而是獨立的經營者。更有趣的是，本來價值14.8萬元的車，旅行社隻用了9萬元就買了下來，卻轉手以17.8萬元的價格賣給了司機。
為什麼賣車行願意折價出售汽車？司機為什麼願意高價購買？這裏麵的玄機就在於，旅行社為航空公司、乘客、賣車行和司機——所有這些利益相關者，編織了一張彼此依存、彼此增值的“生態價值網絡”。
一張生態網有兩個主要的價值循環：“乘客乘車、搭載的循環”和“車輛銷售、購買的循環”。這個生態網離開了哪一方都不行，是一個相互依賴的生態價值網絡。
先看乘客乘車、搭載的循環。
乘客免費坐車。每接送一個乘客，川航付給旅行社30元，旅行社則付給司機25元。司機每一趟車可坐7人，一趟收入就是175元。
這是一個多方共贏的價值循環。乘客節省了150元的出租車車費，並獲得了車輛接送的便利服務。需要說明的是，絕大部分購買五折以上機票的乘客，都是由於日程安排而被動接受的，一般都是乘坐飛機出行頻率較高的中高端商務客戶。這些乘客的利潤空間更大，是四川航空希望長期抓住的優質客戶。所以，航空公司付給旅行社30元，但是它從五折以上機票中賺取的金額更多，所以並不虧本，而且還借此建立了優質服務的品牌效應。
旅行社從航空公司拿到30元，付給司機25元，每位乘客淨賺5元。
而對於司機來說，一趟車滿座7人，每人25元，收入一共就是175元，比出租車150元好賺，而且生意穩定。
再看車輛銷售、購買的循環。
原價14.8萬元的汽車，賣車行以9萬元賣給旅行社，旅行社轉手以17.8萬元賣給司機，司機同時獲得這條線路五年的經營權。
這同樣是一個多方共贏的價值循環。
首先，賣車行並不虧。乘客一上車，司機就會派發賣車行提供的廣告資料。前麵說了，選擇五折以上機票的一般都是中高端商務客戶，正是賣車行的目標客戶。旅行社向賣車行每年收1萬元的宣傳費，五年就是5萬。司機每天往返機場4個來回，一年要介紹近3000次，平均一次不過3塊錢——這並不貴。此外，車身上噴有的售車電話，也是廣告，按一個月收100元，五年就是6000元。這兩部分的報價，都是保守估算，加起來就是5.6萬元——其價格其實遠遠超過賣車行賣給旅行社的折價5.8萬元。
其次，司機也有好處。為什麼司機不直接用14.8萬元跟賣車行買車？原因很簡單，花17.8萬元買到了一輛車和五年的線路運營權，比購買出租車牌照（現在很多城市的出租車牌照動輒幾十萬元）合算多了。如果能為利益相關者創造更高的交易價值，即使它需要付出略高一點的交易成本，但交易風險可控，也有達成交易的吸引力。
最後，旅行社的利益是最大的。每輛車以9萬元買進、17.8萬元賣出，淨賺8.8萬元。旅行社一共有120輛車，光這一項利潤就超過1000萬元。而車身上的機票銷售熱線是低成本廣告，為旅行社帶來的收益更可觀。有數據表明，2008年四川地震期間，這家旅行社平均每天賣出5000至1萬張機票。
可見，這個生態網中涉及這樣一些利益主體：四川航空、司機、賣車行、旅行社和乘客，不論離開哪一方，都很難做到“生態”。其邏輯則在於，把乘客機票利潤空間的“長尾”小盈餘，用車輛集合成了高頻率的、可持續的接送車輛和車流。而車輛和車流到了一定規模，就可以實現“規模采購”和“廣告價值”。
這裏麵，旅行社是設計生態網中盈利模式的龍頭。航空公司及其乘客是基礎——這部分保證不虧本即可。車輛和司機是把“長尾”彙集起來的手段。賣車行這個利益相關者的引入，則更大程度地節約了成本，把原來屬於成本支出的車輛和司機都變成了創收的來源。這就擴大了利潤空間，改進了現金流結構（否則，光買車這一項，旅行社的現金壓力就很大）。每個利益相關者的引入，都為生態價值網絡的進一步繁榮貢獻了力量。
案例2：張藝謀的“印象係列”生態網30
張藝謀的“印象係列”山水舞台演出近年來獲得了巨大的成功，原因一方麵固然是張藝謀團隊的高超水平所致，但更重要的原因，卻是張藝謀對旅遊景點原有資源價值的再次發現。
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以《印象·劉三姐》為例：首先，場景都是現成的。就是漓江原本的山山水水，大自然就是大舞台。其次，演員也是現成的。當地農民、漁民和女孩白天做自己的事，晚上劃船來演出，來去方便，能保證天天演，能吃苦，珍視當“演員”的榮譽感，對收入要求也不高，而且展現的是最純粹的原生態地方風情。最後，觀眾也是現成的。遊客天天有，以前晚上沒地方去，現在可以看演出。由於每天遊客都不同，重複演出也不用擔心審美疲勞。
《印象·劉三姐》2009年演出收入超過2.6億元，由此拉動的酒店、餐飲、休閑娛樂等其他旅遊產業創造時收入更是不可估量。之後，張藝謀和“北京印象創新藝術有限公司”繼續開發了《印象·麗江》、《印象·西湖》、《印象·海南島》、《印象·大紅袍》、《印象·普陀》等多個山水舞台演出，均反響熱烈，取得不菲的經濟效益。2010年年底，由馬雲、虞鋒、史玉柱、劉永好等17位商界大佬聯合創立的“雲鋒基金”，向“北京印象公司”投資5000萬美元，“印象係列”獲得資本的認可和支持。
在“印象係列”的商業模式中，很多關鍵的利益相關者參與進來的“額外成本”很低，但編織成一個生態價值網絡的交易價值很大。這才是老謀子的高明之處。
對生態鏈模式的不斷深入研究代表人們在空間維度的藍水思維上有了更廣闊的認知。然而，對於中國企業而言，未來的生態鏈構建不應該僅僅局限於奇巧、複雜的交易模式設計，而更應該具有大格局、大思路和大整合，真正能夠在全球範圍與世界級的合作夥伴共同構建屬於自己的大生態網絡！