F。客戶的培訓需求。卡特彼勒還致力於協助承建商、設備租賃公司提供經過全麵培訓、完全勝任的操作手和管理員。在培訓上進行投資可以減少承建商不合格工程的出現，提高工程效率。
G。客戶的二手設備處理需求。卡特彼勒通過二手機市場和翻修工廠的建立，一方麵幫助用戶構建產品退出機製；另一方麵通過經營租賃等方式使翻修後的二手機器再次進入產品使用循環。
H。客戶的其他需求。例如設備操作人員的工裝帽、工裝服乃至工裝鞋等。
我們看到，卡特彼勒緊緊圍繞用戶在使用其產品全過程的各類需求點，向上打通谘詢環節，中樞以龐大的產品係作支撐，向下打通所有的服務配套環節，並最終通過二手機回購、翻新和租賃構成一個完整的產品使用循環。從更高的層麵來說，卡特彼勒向客戶提供的已經不再是狹義的產品或服務，而是一係列功能化的使用價值。
然而，卡特彼勒真正的威力還不僅限於此。如今它已經將上述各個需求環節進行係統糅合，並精心構築了一個環環相扣的“盈利生態圈”——一旦用戶踏入其中，再想出來就沒那麼容易了。例如：卡特彼勒在“一站式”營銷服務體係的基礎上對產品和客戶進行登記，並記錄設備今後的運轉和維修保養情況。卡特彼勒將設備維修保養記錄與提供金融服務和二手產品的回購銷售掛鉤：用戶為了今後的利益，需要進入這個維修保養係統以求將來賣個高價。如果該設備脫離了廠商的維修記錄，產品就會失去本身完整的價值（因為沒有記錄，被懷疑為廢舊設備塗漆）。用戶為了得到金融服務，提高設備的未來回購價格，都不願意脫離這個記錄體係。因此，幾乎所有選擇卡特彼勒融資租賃的用戶也選擇了“CSA維護保養協議”。
最後，卡特彼勒還不忘出台很多行業標準（例如營銷服務標準、二手設備標準等），既鞏固了自身的領導地位、強化了競爭壁壘，同時又是一個知識商品、增值服務，可謂名利雙收。
（3）帕爾迪——消費者生命周期下的客戶終身鎖定模式
帕爾迪（Pulte Homes）1956年成立於底特律。經過近60年的發展，帕爾迪已將業務拓展到美國25個州48個城市，累計興建住宅超過50萬套。2003年，帕爾迪公司成為了《福布斯》財富500大公司之一，2005年進入財富400大公司之列，也是福布斯“美國管理最佳企業”之一。
在將近60年的發展曆程中，帕爾迪先後經曆六個階段：區域市場的多元化到專業化（1950～1959年）；專業化基礎上的區域擴張（1960～1968年）；上市並深化專業化基礎上的區域擴張（1969～1984年），同時打造產融結合模式；質量管理（1985～1993年）；精細化管理與基於人口細分市場覆蓋戰略擴張（1994～2002年）；2003年至今實行客戶通吃戰略。
所謂的“客戶通吃戰略”也正是當今帕爾迪整體商業模式設計的主線。借鑒日本豐田汽車的經驗，帕爾迪按生命周期及支付能力兩個維度將客戶細分為11類：首次置業、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族和活躍長者。客戶從首次置業，到首次換房，再到多次換房，到最後退休的幾次購房中，帕爾迪都能夠提供優質的服務。並且，前一類產品的實際用戶就是下一類產品的潛在用戶。
依托客戶在一生中對住宅可能的需求劃分，帕爾迪旗下逐步形成五大品牌：
●帕爾迪品牌針對首次置業、首次換房和二次換房市場，但在首次換房和二次換房市場中比較有優勢，覆蓋全美；
●Del Webb品牌針對活躍長者（45歲以上）的住房市場，是活躍長者住宅的龍頭，覆蓋全美；
●Divosta Homes品牌主要麵向佛羅裏達二次換房和活躍長者住宅；
●Centex品牌針對首次置業、首次換房和二次換房市場，但是偏中低檔，與帕爾迪品牌形成互補，覆蓋全美；
●Fox＆Jacobs Homes品牌主要麵向首次置業市場。
最後，為了保持並不斷強化客戶鎖定，帕爾迪還通過購房體驗來取悅客戶。帕爾迪公司的首席執行官Richard J。Dugas指出：“客戶體驗對於帕爾迪公司的長遠發展是非常重要的。”
延伸資料閱讀：帕爾迪著名的“購房七步序”
第一步，開工建設之前，客戶可以和建築專家一起設計自己的房子，專家回答關於建設進度的問題；
第二步，牆麵建造前的檢查。牆麵建好之前，客戶可以檢查所有的建築材料，從電氣設備到供熱及空調係統，確保客戶的要求得到滿足，並回答問題；
第三步，質量保障檢查。帕爾迪建築專家將進行全麵廣泛的質量檢查，確保應該維修補救的地方及時完成，並在交鑰匙之前做好住宅的清理工作；
第四步，交房前指引介紹。在客戶入住新房之前，帕爾迪將詳盡地介紹每個細節，解釋公司的服務內容和步驟；
第五步，交房後30天跟蹤服務。帕爾迪將和客戶一起對每一個環節進行登記確認；
第六步，3個月的後續跟蹤服務。再一次進行質量保證檢查；
第七步，11個月的後續跟蹤服務。在一年的保證期內，帕爾迪將與客戶確認已經提供了所有承諾的服務，解決客戶在居住過程當中遇到的問題。
事實上，如果一個企業能同時在多個周期中進行深耕，並構建起複合式的商業模式，那幾乎可以立於不敗之地了。多周期鎖定並實現產品組合共振的成功企業也有不少。例如，豐田汽車、斯沃琪等屬於同時鎖定消費者生命周期和技術變革周期的典範；哈雷戴維25則一方麵通過持續的、偏執的研發專注，牢牢掌控和引導著產品的核心技術變革節奏，另一方麵一百多年來持續豐富摩托車衍生產品係和改裝服務，目的就是為了在其整車使用的全周期內提供全覆蓋的、多維度的增值產品和服務。
5.“人造經濟26”理論與構建型戰略
（1）企業發展的“人造屬性”與“自然屬性”
傳統上，企業習慣於將宏觀經濟、產業狀況、競爭關係等視為外部的客觀環境，傳統西方戰略分析方法（例如PEST分析、波特五力模型、SWOT分析模型等）的整體邏輯導向也是主要研究企業應該如何去更好地適應外部環境，而這一邏輯的隱含前提假設就是將經濟視為一個“客觀”、“自然”的環境。
很顯然，這樣的假設忽略了企業自身的“主觀能動性”，當企業的主觀意誌作用於外部的市場競爭關係、產業結構乃至宏觀經濟發展時，便使之具有了“人造屬性”的特征。
事實上，本書強調企業應強化對於人造經濟的認知以及努力做到人造經濟與自然經濟的辯證統一，幫助我們的企業改造自身的發展觀和戰略思維，並用正確的產業發展觀和戰略思維來重新認識和思考所擁有的和即將進入的產業或市場領域。
例如：雖然有的產業其自然屬性上屬於長周期產業，但基於企業當下的戰略導向需要將其做“短”；同理，雖然有的產業在傳統視角下被認為是短周期產業，但從戰略出發，企業需要思考能否通過“人造經濟”的思維將其做“長”。
（2）“人造經濟”是打開時空“蟲洞”的金鑰匙
很多人時常會問到這樣一些問題：企業的發展是“線性”的嗎？能否實現跳躍式發展？壓縮式前進是否具有理論的支撐？戰略捷徑存在嗎？等等。
事實上，無論一個企業處於發展進程中的哪個位置，上述的問題都同等的重要。因為，行業的領先者期望通過跳躍式的發展進一步拉開與後來者之間的距離，而後來者們則希望通過戰略捷徑的尋找實現壓縮式前進，實現後來者居上……
在理論物理學界有一個非常著名的“蟲洞（Worm hole）理論”。簡單地說，“蟲洞”是連接宇宙遙遠區域間的時空細管；換言之，就是從此點通向遙遠彼點的一條“捷徑”。
要想透徹地理解蟲洞理論及其偉大的意義需要具備一定的物理學隻是。然而，我們可以將蟲洞理論簡要描述成這樣的過程：由於愛因斯坦的廣義相對論認為，我們所處的宇宙並非是一個平麵，而是在重力場的作用下被扭曲（已被科學實驗所證明）。那麼，在正常情況下，一束光線要從A點到達C點將遵循乙路徑。而通過“蟲洞”則可大大縮短光線從A點到達C點的路程，如甲路徑所示。
係統的原理是具有普遍性的，與物理世界看起來風馬牛不相及的商業世界事實上也具有如上特征：按照常規的方法，一個企業想從A點發展到C點可能需要若幹年的時間；而若該企業成功地找到並打開所謂的“蟲洞”，則可以成功地穿越時空的障礙和束縛，以一條捷徑在更短的時間內和更少的投入而達到理想的彼岸！
顯然，在商業宇宙的“蟲洞”麵前，自然經濟的思維是無能為力的，隻有在人造經濟的指導下才可能開啟。具體來說可以體現為如下若幹手法：
●獨特的商業模式
好的商業模式的運用往往能起到“出奇兵”的效果，很多商界傳奇就奠定在獨特的商業模式上。本書前麵所提到的Intel依托摩爾定律等理論駕馭技術變革周期的案例、卡特彼勒通過“係統解決方案”模式構建產品使用全周期盈利生態圈的案例以及帕爾迪鎖定消費者生命周期實施的全覆蓋式用戶鎖定的案例等，都屬於人造經濟式的獨特商業模式構建。
●“時間函數”資產並購
我們把與時間效能相關的資產稱為“時間函數”資產，如核心產業鏈環節的核心技術、稀缺經營牌照、一支優秀的管理團隊、高價值品牌等等。獲取“時間函數”資產無非有兩種方式：自我逐步積累和拿來主義式的並購。與慢慢積累對時間的強烈依賴度不同，並購行為往往能夠突破時空的局限，通過“拿來主義”幫助企業用最短的時間實現預期目標。
1992年，Lotus公司計劃進軍Notes業務。本來Lotus公司可以花5年的時間進行產品開發，並為用戶建設安裝基地。但是它沒有那麼做，而是選擇了收購CC：mail，並由此獲得了最好的產品渠道和最大的安裝基地。就這樣，一次成功的收購行為幫助Lotus公司一下子到達了5年後的位置。
1998年，Compaq公司的服務器業務需要具備世界一流、遍布全球的服務能力。它本來可用幾年的時間來建設，但卻選擇了收購電子設備公司（DEC）。同樣，這次行為也為Compaq公司節省了至少5年左右的時間。
2004年年底，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本電腦業務。這次聯想的收購行為，是中國IT行業在海外投資最大的一場，至此，聯想集團一躍開始以世界第三大PC廠商的角色參與全球競爭。
●新消費趨勢引領
說到“新消費趨勢引領”這個話題時，怎麼能不提喬布斯以及他所開辟的蘋果帝國？！
ipod顛覆了傳統音樂播放器，iphone顛覆了傳統意義的手機，ipad顛覆了傳統意義的電腦。所有這些極富創新感的產品無數次地告訴消費者：喬布斯和他的蘋果存在的意義就是為了給人們帶來不斷的驚喜。
如今，圍繞蘋果所展開的移動互聯激戰正酣，雖然穀歌、微軟、三星等巨頭們正從不同方向向移動互聯領域殺將過來，但至今難撼蘋果在該領域的霸主地位27.
我們看到，蘋果一手倚Iphone、Ipod Touch和Ipad等豐富的移動終端產品簇，一手著力打造App Store、iBookstore、iTunes Store與iCloud的網絡服務，人造經濟式、無中生有般地打造了一個無比絢爛的獨立移動互聯夢想之國。
當然，蘋果也並非隻知在理想王國奔跑的詩人浪子，在攻守兼備的商業謀略上也是同樣的手段老辣。雖然蘋果近些年的巨大成功主要歸於其開啟並引領移動互聯時代所攫取的大量紅利，但接下來，蘋果更希望通過iOS生態打下的半壁江山去引爆過去一直不溫不火的Mac市場，讓用戶進入完全由蘋果搭建的美妙且封閉的環境中。不難看出，Mac近年來的銷量增長應歸功於iPhone和iPad，尤其是之前Mac產品普及率極低的中國市場，正是由於iPhone和iPad的連帶效應，用戶在熟悉蘋果的iOS產品後，進而選擇Mac OS產品，並從中體驗蘋果緊密整合的產品生態鏈。
●時空優勢互轉
ZARA正在受到全世界年輕人的熱衷和追捧，因為消費者認為ZARA價格雖不高但引領了服裝時尚；而事實卻是ZARA並不製造時尚而是拷貝時尚：ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發布會或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上櫃台，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。當然，在歐洲ZARA每年也需要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款，但它並沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。
我們想強調的並非ZARA拷貝（或稱抄襲）別人的設計靈感是否合理，而是探討為什麼消費者會有ZARA引領服裝時尚的錯覺。根本原因在於ZARA服裝的前導時間（從設計到把成衣擺在櫃台上出售的時間）最短隻有7天，一般為12天。
相比而言，中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般為120天。另外，ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也隻供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式隻有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“製造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現了經濟規模的突破。
ZARA是如何取得如此巨大的成功的？為什麼一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了？
ZARA並非像很多服裝品牌一樣將主要生產基地轉移到低成本地區，其生產基地設在西班牙，隻有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流係統堪稱一絕。在西班牙方圓200英裏的生產基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英裏的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。此外，成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以到達，而對於美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA一騎絕塵。在銷售終端，ZARA的零售隻設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新速度之快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重複光顧。快速更新店麵裏的貨品也符合顧客的品位，從而能被銷售出去。
我們看到，ZARA斥巨資打造的超級生產基地絕對是空間維度上的創舉，憑此空間優勢極大壓縮了其在生產環節與眾多外協廠商之間的協同和周轉時間，同時配套的銷售渠道和終端網絡共同構成了ZARA的超級敏捷供應鏈。正是憑借換來的時間優勢，ZARA節約了巨大的時間成本，我們知道資金是具有時間價值的，那麼時間上的壓縮也自然可帶來資金成本的降低，保證ZARA能以較為低廉的價格出售商品，進而牢牢鎖定並放大其品牌消費群，為自己的新一輪空間擴張奠定基礎。
可見，ZARA模式的真正要義在於時空優勢互轉的設計，並實現兩個維度的正反饋互促循環，由此構築一套攻防一體的超級戰鬥堡壘。
綜上所述，“人造經濟”思維和模式往往能夠幫助企業找到一條戰略捷徑，並能夠突破現有時空的局限而實現跨越式發展。雖然所有經典的“人造經濟”案例表麵看來似乎都屬於靈光乍現、如有神助，可實際上其背後卻都暗含著係統思考的威力；隻有從係統層麵去分析和構建，把握大規律、駕馭中規律、構建小規律，才可能去發現這種可遇不可求的“蟲洞型”發展模式。
（3）“人造經濟”是構建型戰略的支撐性哲學內涵之一
人造經濟是衝破傳統時空局限（主要是時間局限）的唯一有效手段：通過扭曲現有經濟規律，人為地設計和製造一些有利於自身的規律，並進行引導性投入和規則設計，最終製造出一種令到自身利益最大化的經濟規律，同時異化原有生態，並再造新的生態。
企業通過大的商業構想、發展模式創新甚至顛覆式的超級理論和新經營哲學的提出，來實現超引力集聚，用經濟學來解釋就是人造超級馬太效應，最終打通空間與時間轉換的“奇點”。
對於大型企業集團而言，人造經濟理論的提出更加具有指導意義。集團型企業其組成要素在理論上的可無限擴充性，為構建人造經濟規律提供了可無限的想象空間。這無疑進一步印證了本書前麵對係統層麵戰略構建型思維模式的闡述28：對於集團型企業而言，內外部環境的識別以及順勢而動顯然已經不能成為首要的戰略研究內容；相反，如何突出集團在多產業、跨地域、超時空等方麵的變形金剛式組合與協同優勢，並通過集團軍多兵種的混合編隊優勢去完成超級複雜的人造模式，已然成為集團型企業構建型戰略思維的核心內涵！
延伸資料閱讀：世界是可以重組的
（重慶市市長黃奇帆）
在世界金融危機的過程中，整個世界更多地依賴重組擺脫困境，在世界金融危機以後，更要多運用重組的思維來抓住機遇。
重組實際上就是對各種資源要素進行重新整合，實現資源優化配置，達到一加一大於二的效果。從哲學上講，事物的發展無非是在時間和空間上的運動，任何事物的運動都離不開一定的條件。重組就是改變條件，條件改變了，事物運行的軌跡就會發生變化。從這個意義上講，改變條件的行為也可以被認為是一種重組。其實，改革和創新就是對條件的改變，因此它們也可以被視為重組。
重組的目的有哪些？我認為主要有五點：
第一是為了獲得超常規發展；第二是為了解決曆史遺留的問題；第三是為了解決廣泛存在的問題；第四是為了擺脫困境和危機；第五是為了適應新的形勢。在新的時期、新的階段和新的條件下，想要取得新的突破，保持競爭力，就需要用改革和創新的思維，也就是涉及重組的思維去想問題。
重組的方法有哪些？基本上有以下五種：
第一，邊界調整法。任何企業都是在一定邊界條件下運行的，調整邊界往往能改變企業的運營環境，實現優劣的轉換。20世紀90年代的企業改革，實際上就是對邊界條件的調整，通過實行下崗再就業、消除企業冗員、債務剝離等，使企業重新煥發活力。
第二，資源優化配置法。即在市場原則下，通過資源的重新優化配置，提高各種要素利用率，取得更大收益。很多企業間的強強合作或者強弱兼並，都是調整資源配置的結果。
第三，利益分配法。簡單地講，就是切蛋糕的方法，通過改變利益分配方式或者分配比例來進行重組，提高效率，形成新的分配格局。
第四，機製變革法。就是對企業內部或者係統內部進行體製機製的改革。重組不僅需要外部條件的改變，也需要對內部機製體製優化。企業通過股份製改造實現上市、社會或者事業單位改製等，都屬於這一類重組。
第五，管理和措施調整法。比如對不適應的管理層進行調整，任用懂市場、會管理的企業家或職業經理人，對管理方法進行更新；或者出台新的政策措施，調動各方積極性，促進企業規範高效運作。
在金融危機中大家都有一個概念，危中有機，危機中往往產生技術革命，會帶出一個新的經濟增長成果，這種技術革命幫助我們走出困境。現在大家說到金融危機中的技術成果，大多數人會講到低碳經濟，講到新能源等，但是我認為很重要的一個新技術就是信息產業的革命性發展。
由於集成電路的技術進步，一個筆記本電腦的功能比20年前的巨型機功能還多，眾所周知，金融危機衝擊到的產業較多。但是筆記本電腦市場，不僅沒有萎縮，反而年均增長30%。據預測，2012年，世界筆記本電腦市場將會達到3億台以上，相對於2008年的市場將增加1.5億台左右。在這種背景下，重慶市政府順應“台式PC筆記本化，筆記本手機化”的潮流，當機立斷，迅速行動，親自到矽穀跟惠普的總裁討論，較好地抓住了危機中的發展機遇，2009年成功引進了惠普3600萬台筆記本電腦產業基地項目。
惠普是全球筆記本電腦最大、最重要的企業，在現有的筆記本電腦市場份額中，它約占30%，在新增的1.5億台市場份額中，它當然想再囊括1/4到1/3，為此惠普確定在重慶建設一個3600萬台的筆記本電腦基地，他們自己隻負責設計銷售，把生產製造外包給富士康、廣達、英業達等台灣企業。這些企業到了重慶當然也不會隻為惠普一家代工，它們也為其他的電腦品牌代工，這樣一拖三，三拖六，最終在重慶形成8000萬台的產能。
重慶成功引進該項目，具有五個積極的意義。
一是有力推動了地方經濟快速增長，調整了產業結構。在未來三四年，重慶能夠成功實現再造一個現有工業的夢想。2008年重慶的工業銷售值約為8千億元人民幣，而在惠普、富士康、廣達和英業達等企業零部件加整機全麵投產後，將會產生7千多億元的銷售值，再加上打印機等配套產品就會帶來8千多億元的產值，幾乎能再造一個重慶工業。推動信息產業占比超過35%，有效提高了輕工業、電子工業以及高科技產品的比重，調整了重慶原有“傻大黑粗”的產業結構，推動了整個產業結構的升級。
二是西部地區一般比較閉塞，產業外向度不夠。整個中國大陸每年達25000億美元的進出口額，中西部地區隻占很小的一塊，重慶在2008年全部的進出口僅100億美元左右，但是這個項目完成後進出口額就是1千億美元，會使重慶成為西部的開放高地。
三是產業帶動力大，不僅促進了工業發展，還會帶來航空物流、鐵路公路運輸、貿易結算、第三產業的發展。
四是調整了重慶的勞動力就業結構。這個項目要吸納40萬人就業，主要是有信息技術背景的大學生和藍領工人。重慶幾十所大專院校，包括中專職業學校，可能培訓人員的結構都要調整。
五是縮小了東部和西部之間信息產業的差距，2008年1.6億台筆記本電腦，中國大陸地區生產1億台，基本分布在沿海地區，東南亞和印度生產五六千萬台，未來新增的8000萬台分布在重慶，重慶就會成為中國最大的筆記本電腦基地，同時也是亞洲最大的一個基地。
為什麼惠普項目可以產生如此積極的效果？歸根到底，可以認為是重組的效果。重組的思維方式、重組的模式吸引了跨國公司入駐重慶。
第一，重慶這個項目，既不是簡單的加工貿易梯度轉移，也不是中國沿海勞動力成本、資源要素成本上升而導致的產業轉移。而是在危機中，用重組的思維抓住了深化改革的機遇，用重組的手法有效調整了筆記本電腦市場的全球格局。
第二，在金融危機情況下，油價、物價、運價飛漲，世界變得不再寧靜了，跨國企業竭力尋求加工地址來降低成本。相對於沿海地區，重慶的物流成本是一種劣勢。重慶與沿海之間的距離2000公裏，來回4000公裏，若采用沿海水平分工的加工貿易模式，不管重慶的要素成本多麼低廉，稅收政策多麼優惠，物流成本還是太大。所以，可采用垂直整合的方式，一方麵，通過整機銷售企業帶動零部件生產企業的進入，或者零部件生產企業延伸生產整機；另一方麵，大力發展本地物流產業，這樣便形成了協同效應，強化了地區的競爭優勢。
第三，該項目重組了加工貿易的價值鏈。現階段，中國淨出口2.5萬億美元，其中加工貿易約1.2萬億美元。但是，加工貿易過程中的設計、銷售、物流和金融結算幾乎都不在中國，我們隻是處在“微笑曲線”的最低端，通過加工和代工來賺取加工費。事實上，每一年結算中心流失的財富要比加工貿易代工的收入多得多。在引進項目時，我們考慮到這一點，就申請設加工貿易結算中心。曆經3個月的討論，重慶結算中心於2009年9月份成立，10月份正式運轉，跨國公司在整個亞太地區的1千億美元結算額逐步放到重慶，從而引導中國大規模加工貿易結算價值財富的回歸。
重組延伸產業鏈，加強實體經濟和金融經濟的互動結算中心的設立，其核心作用體現在三方麵：結稅，引導價值財富的重新分配；結彙，引導銀行等金融機構中間業務的發展；結人，引導精英人才隊伍的建設。從某種角度講，跨國公司結算中心在哪裏，哪裏就是金融中心。結算中心的成立推動產業集群的發展，進而促進重慶長江上遊金融中心的打造。
在這個項目的推動下，重慶開創了兩條先河。第一是中央支持重慶搞7平方公裏的出口加工區。國家給予的這個邊界條件，有力地推動了項目的成功。第二是國家有關部門支持重慶境內企業法人開設離岸金融賬戶。
最後，概而言之，邊界條件改變了，運動的方式和趨勢也會發生變化。惠普這個案例說明了我們整個世界產業布局結構調整，價值鏈的結構調整，整個水平分工和垂直整合模式的調整。
世界是可以重組的，這不是一句口號，也不是聊天時的一個說詞。它是一種世界觀，一種哲學觀，也是一種方法論。重組可引導我們擺脫困境，也可以幫助我們在金融危機以後抓住機遇，使我們的企業、我們的社會能夠更快地發展。
延伸資料閱讀：人造經濟的典範——“黃奇帆談雲端計劃與重慶經濟轉型？做到世界級模”
（來源：中國新聞網，2012-03-23）
3月22日，市長黃奇帆在2012中國（重慶）國際雲計算高層互動峰會上作題為“雲端計劃與重慶經濟轉型”的主旨演講。
黃奇帆說，重慶的“雲端計劃”，由“雲”和“端”兩部分組成，“雲”就是打造雲計算數據處理基地，“端”就是打造智能終端產品製造基地。經過這些年的努力，我們的“雲端計劃”有了長足進步，基本實現了既定的目標，形成了“5+6+500”的筆電產業集群。去年重慶生產了2500萬台筆記本電腦，今年力爭達到6000萬台，預計到2014年前後達到1億台。與此同時，我們今年還會生產3000萬台打印機、5000萬台顯示器，還會有一些平板電腦、3G手機，以及服務器、路由器、交換機等通信設備，總共會生產1億台件的網絡終端產品，到明後年我們會生產2億台件終端產品，將占世界產能的1/3.重慶筆電產業的發展，已經受到全球的關注。
黃奇帆說，重慶之所以能在短短兩三年時間裏形成這樣大規模的筆電產業，除了國家的西部大開發政策和國家對重慶的扶持政策之外，還有一個很重要的原因是我們以科學發展觀為指導，采取了一個符合實際的科學模式。首先重慶提出整機+零部件垂直整合一體化，實現80%零部件本地化，它包含三層意思：第一是零部件運輸量80%本地化、零部件產量80%本地化、零部件總價值80%本地化。正是有了這個模式，重慶留住了加工貿易“微笑曲線”從設計研發、零部件、總裝到結算的全產業鏈。第二是在出項物流上，重慶打通渝新歐鐵路這條國際貿易大通道，形成內陸新的絲綢之路，改變一江春水向東流的物流格局。第三是在勞動力保障供應上，重慶結合農民工戶籍製度改革、公租房建設，將農民工轉變成城市產業工人，在正常時間上下班、在國家法定節假日休息。正是有了這三個模式，使我們“端計劃”獲得成功。
黃奇帆說，重慶在大力發展“端計劃”的同時，也在大力推進“雲計劃”，包括三個板塊：一是基於智能重慶需要，建設全市雲計算應用基地，比如教育雲、交通雲等；二是基於國內雲服務需要，建設在中國有影響的在岸雲計算高地；三是基於全球客戶需求，建設亞洲最大的國際離岸數據開發處理基地。在這三個板塊中，重慶選擇首先發展為世界服務的國際離岸數據開發處理基地，這樣重慶就可與世界頂級的雲服務商，包括惠普、騰訊、微軟、IBM、思科等合作，搶占製高點，製高點攻下來了，其餘的就能順勢而為，一氣嗬成。為搶占這個製高點，重慶迎難而上，進行相關創新，在國家有關部委的支持下，獲得離岸數據處理中心的營業執照。在這件事上，重慶的思路是要麼不幹，要幹就要像“端計劃”那樣，達到世界級的規模。我們提出到2015年，實現100萬台服務器產業規模。經過一年多的努力，已初見成效，年內就會有30萬台服務器規模的建設任務展開。
黃奇帆說，為實現2015年建成100萬台服務器的產業規模，重慶將在以下幾個方麵努力：一是建設數據中心所需的基礎設施尤其是通信基礎設施，重慶與中國電信、中國聯通、中國移動進行戰略合作，力爭讓通信基礎有極大改善，帶寬達到新加坡、香港水平；二是為數據中心提供電力保障，專門配套建設一個自備的燃氣發電廠，電費可節省一半；三是抓好產業鏈配套，積極發展與數據中心相關聯的上下遊產業；四是配套支持離岸數據中心發展的優惠政策。
總之，重慶將按照市場規律來推進雲端產業發展，促進重慶老工業基地的產業結構調整，實現轉型升級，提高核心競爭力，為把重慶建成西部的重要增長極作出貢獻。
6.藍水思維是中國企業應對“百年挑戰”的必然選擇
筆者發現，雖然目前很多中國企業都提出了打造百年企業的口號，但實際上，卻鮮有企業真正對“百年”這個命題有足夠深入的思考。
企業的百年生命延續會必然遭遇哪些致命性的“鬼門關”？我們起碼可以有這樣一些基本的預測：
●行業會經曆數次大洗牌甚至劇烈變革——這要求企業不僅不能回避洗牌，還要擁抱洗牌、習慣行業洗牌乃至能左右行業洗牌。行業洗牌是淘汰競爭對手的最佳時機，沒熬過洗牌或者害怕洗牌的企業是永遠長不大的。此外，“深周期暴利”要求企業必須長久地沉在某一產業裏，是通過一次次大洗牌後實現在烈火中永生，依托竅門、經驗累積建立起高門檻後所獲取的行業全周期暴利，遊牧式的投資永遠無法獲取深周期暴利。
●周期性的全球性經濟危機已成為常態——這要求企業的產業組合必須要考慮輕重結合、長短結合、實業經濟與虛擬經濟結合、實業經營與資本運作結合。