（2）企業基因的價值結構環
●價值範式。核心表現為企業的“模式價值”。具體引導企業通過設計業務盈利模式乃至圍繞盈利模式所構築起來的綜合商業模式來規劃業務發展戰略和實施運營。
●價值狀態。核心表現為企業的“激活價值”。具體引導企業通過充分的資本運作（資源配置、資產優化、資金調度、產融結合等內涵式和外延式資本擬態轉換策略）方式和手段保持企業係統持續處於資本價值的最大激活態。
●價值載體。核心表現為企業的“組合價值”。具體引導企業的產業組合、供應鏈環節組合、資產組合、產品組合、市場組合和客戶組合等，這些是企業係統價值的具象載體，更是企業進行價值激活和價值元素協同放大的直接抓手。
●價值關聯。核心表現為企業的“協同價值”。具體引導企業去發現各類價值元素之間的可聯結性和可放大性，通過設計和搭建價值元素之間的交互機製實現彼此的“化學反應”（資本層麵、技術層麵、商權層麵等），從而實現係統能量倍增。
●價值支撐。核心表現為企業的“能力價值”。具體引導企業通過核心能力建設來支撐係統價值的實現。核心能力不僅僅體現在企業戰略價值和運營價值的實現上，還可通過核心能力的係統打造使得企業進化出“組織智商”，更“聰明地”創造價值。
（3）企業基因的價值運行鏈
●價值識別。核心包括對集團環境內整體價值與局部價值、顯性價值與隱性價值、短期價值與長期價值、價值投入與價值產出等本質規律的把握和認同。具體可體現為以下若幹內容：宏觀周期規律把握（政、經、產、融四大周期）、多視角產業識別（自然經濟與人造經濟、市場經濟與計劃經濟）、利潤區發現（產業高利潤區、產業樞紐區、產業權力區）、企業內外價值要素整合的可能性（產、服、融結合和集團化運作）。
●價值設計。核心體現為以價值最大化為目的對企業進行商業模式設計（核心價值模型、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關係、合作夥伴網絡、財務模型、能力要求等）和管控體係設計（對管控體係的總體結構、重要關係、重大原則、運作規則等源頭性事項開展體係性統籌設計和調整幹預等）。
●價值組織。核心體現為企業對內外部價值要素和價值相關主體的配置、統籌和協調。其中對內主要表現為企業通過內部各層麵責任主體的分工協作關係設定，共同組成集團職、責、權網絡的組織運作，並基於此形成內部價值要素的最優配置、流動；對外則主要表現為企業通過構建和強化對供應鏈上下遊、產業鏈各環節以及生態鏈各利益相關主體的控製力，以達成對最大化價值要素綜合組織和統籌的能力。
●價值傳遞。核心體現為企業各價值活動在時間和空間上的分布。具體表現為企業內外部價值流的運行邏輯和運行節奏，以及在價值流的傳遞過程中如何避免價值的損耗。這需要通過企業內部多層級多維度的價值傳遞流程設計以及相關的組織、平台和製度來保障。
●價值轉化。核心體現為在企業價值流傳遞的過程中如何實現每一個環節對價值的增值過程。具體表現為打碎、糅合集團成員企業內外的價值鏈條和價值連接，通過資金、資產、資源、資本在不同主體和不同時點的作用發揮，以及各個環節共同參與價值創造的能力和水平。
●價值創新。核心體現為企業對價值創造模式的變革與升級。具體表現為提升係統思考能力、顛覆傳統價值認知、引入新的發展哲學、尋找新的發展路徑、構建新的發展模式和盈利模式等。
●價值生成。核心體現為企業價值表達的形態。具體要求企業要綜合考慮階段性價值的表達形態對長遠和最終價值的影響，即要做好時間維度和空間維度的價值統籌。例如，企業將一筆錢投入到一個具有短平快利潤收益的項目上還是投入到一個具有長期價值增值潛力的項目上，二者對終極價值的實現是有不同影響的；這就需要企業在其選擇的總體價值導向之下，結合當下的內外部環境來選擇最優的投資組合策略和價值生成方式。
4.企業基因再造
對企業基因的解構不僅僅是幫助人們對企業基因有更本質的認識，更是要為企業進行人為基因再造提供模型和方法。
對企業價值係統充分認知之後，我們可基於上述模型對企業基因進行優化和再造，最終表現為整個企業經營管理運行的優化，促進企業係統向更高層級狀態進化；在進化的過程中，優秀的基因可以被沉澱，劣質的基因可以被剔除，真正支撐企業作為一個“類生命體”的遺傳和演進需求，最大限度地降低企業進化過程中的致命係統性風險。
四、百年係統構建訴求下的企業基因特征
企業作為“類生命體”的一項最突出特征便是：其進化方式和生命表現形態的核心取決於其係統基因的設計。故我們在設計企業係統基因時，必須要充分考慮到企業永續發展和生命力持續激活的訴求。
1.“百年長考23”下的基因預埋
中國企業普遍缺乏長周期、大縱深、具有足夠穿透力的戰略思考，絕大多數企業是主要基於3～5年的周期進行戰略規劃設計，這本無可厚非，但若戰略思考的長度也僅僅限於5年之內的話，那將幾乎無法構建出真正意義上的企業基因。
（1）中國企業普遍性滴存在有規劃無戰略
曾幾何時，我們已經習慣於將“戰略”與“規劃”合稱為“戰略規劃”，卻漸漸忘記了“戰略”與“規劃”事實上是兩件截然不同的事件（雖然二者之間有著緊密的邏輯關聯）。
戰略（Strategy）是對企業發展本質和規律問題的思考，核心是基於主觀發展為第一性的根本訴求——這種基於企業發展本質和規律思考的形而下表現形式為“發展模式”和“商業模式”等重要內容，這才是決定企業間的真正差異，決定“我之所以是我”的背後大邏輯。
規劃（Planning）則是基於戰略思考的結論（戰略思考的周期越長，越具有穿透力和深度，對規劃的指導意義就越大），就未來一段時期（如3～5年）的發展環境進行預測，並將重點任務用目標、路徑、措施、策略等形式來表現，用於指導企業的具體經營行為，本質上是一種在主觀發展訴求下的基於客觀現實和未來預測的分析和演繹。
可見，“戰略”不等同於“規劃”，從這個意義上來說：中國企業普遍性地存在有規劃無戰略。
（2）百年長考下的戰略才是真正的戰略
我們發現，戰略是設計或重構企業基因的最好抓手和方式。而一套戰略究竟能指導一個企業多長時間，關鍵在於戰略思考的長度、廣度和深度。
正是由於缺乏真正意義上的百年發展長考，中國企業普遍難以擺脫對原有發展路徑的嚴重依賴，鮮有基於長期明確發展目標導向下的主動變革。當企業遭遇外部環境突變而被迫實施發展路徑切換的時候，又往往表露出膽怯和乏力，其結果便是原有業務不斷萎縮，而新興業務又青黃不接，最終企業將失去動力，僅靠慣性前行，巨大的不安全感將長期籠罩，企業將本能地通過四處亂投資來自救，這或許可以暫時緩解內心的不安，但無明確轉型方向下的盲目自救無疑如同自殺，就如同不會遊泳的人落水後會本能地胡亂拍水，而這隻會加速氣力的消耗——若企業由此進入一個負強化的循環，將遲早麵臨係統性崩潰。
中國人曆來極其善於超長周期發展思考和體係設計，不但中國的古典哲學曆來強調對事物本源的思考和形而上的探究，國家的統治者們也都力求設計出具有長效機製的統治架構，例如，孔子的儒家思想對國家長效治理的思考和建議，又例如，秦始皇提出的“朕為始皇帝，二世，三世至於萬世”的家族化永續經營理念，雖然很快失敗，但其統一六國、統一文字、統一度量衡、修築長城以及建立起的較為完善的封建官僚體製等重大舉措卻客觀上極大保障了中華文明之後兩千年的傳承與繁榮。
但到了近代，中國卻似乎漸漸喪失了發展長考的傳統和意識，這或許也是中國近代開始沒落的重要原因。當整個國家層麵都缺乏一個真正具有強穿透力和大縱深思考的國家戰略時，難以想象企業這些作為國家經濟體係內部的微觀組織能有多麼強烈的長考意識。
我們看到，縱觀全球，近代西方列強的大國崛起之路幾乎都是在其係統性、長周期的大戰略引導下完成的。當然，這些大戰略可能有著不同的具體表達形式。
例如，《彼得一世遺囑》本身就是一套極具穿透力的國家大戰略。俄羅斯的擴張在彼得一世（1672～1725年）之前就開始了，但到彼得一世時期，不僅形成了一套與其他歐洲列強爭霸世界的長遠擴張計劃，而且加緊付諸實施，擴張的速度和規模達到了一個高峰。以彼得為起點，俄國的政策從原來的局部性擴張轉向了世界性擴張，而主導了近300年來俄國的戰略思維。所以，馬克思指出：“彼得大帝其實是現代俄國政策的創立人”。彼得一世為俄羅斯創立的政策，集中反映在流傳於後世的《彼得一世遺囑》中。
又例如，美國全球絕對霸權的獲取以及其無孔不入的全球治理滲透也無不是在一套係統的國家戰略之下進行的，雖然美國每任總統都會提出各自的執政理念，但美國國家戰略的核心主線卻始終明晰而堅定：全球化、軍事聯盟、國際體製、經濟貿易政策、跨國公司、金融工程、道義領導和基幹產業等核心戰略模塊平台在“美國精神”基因的引導下共同組成並彼此協動構成為一個超級智能的神經網絡係統。
同樣，當今全球百年企業巨頭們的發展征程亦是如此：諾基亞、IBM等當初義無反顧的重大戰略轉型正是對企業發展進行“化蛹成蝶式”思考的結果；鬆下幸之助時常告誡旗下的員工“我們是要來成就250年的夢想”；而軟銀集團的孫正義最過人之處，正是他的思維理念。他能從眼前的生意中，看到未來的生意方向和發展前景。他看未來不是10年、20年，而是一看就是上百年。現在他製定一個300年公司規劃。孫先生的這個300規劃，將使軟銀集團公司的網絡產業帝國更加強大，更具有實力。
對於中國企業而言，一方麵應去除浮躁之風，真正在“時間函數”要素上下工夫，這要求企業在基因構建層麵就要開始注重“時間屬性”的價值。另一方麵，絕不能用靜態的視角去研究百年企業，更不能盲目模仿那些百年企業巨頭們過去或現在的種種做法，因為成功的模式是動態的，是在特定環境和背景下產生的。故對中國企業而言，要想實現百年夢想，別無他法，隻有不斷強化“百年長考”的意識和能力！
延伸資料閱讀：《彼得一世的遺囑》
朕，彼得一世，全體俄羅斯人的皇帝和君主，以最神聖和不可分割的三位一體的名義，向俄羅斯王位和政府的所有繼承者宣告：賜予朕以生命的全能上帝使朕相信：俄羅斯人民負有在將來成為歐洲的統治民族的使命，永受神的光輝的指引，並得到神的支持。
朕生此信念，是由於考慮到歐洲大多數民族已達到衰朽的老年，或無論如何正在迅速接近這一狀態。由此得出的結論是，一個年輕的民族，在達到它們那樣強盛時，應該很容易和必須能征服它們。
朕認為，即將來臨的北方對西方和東方各國的入侵是上帝命定和設計的一種周期運動，正如上帝曾以同樣方式安排野蠻人的入侵以促使羅馬民族獲得新生一樣。這種由北向南移民的運動如尼羅河水的回流，它定期用自己的泥土使埃及西部土地變得肥沃。
朕發現俄羅斯就是這樣一條河，在朕離世時它仍是如此。聯的繼承者將把俄羅斯建成使貧窮的歐洲土地肥沃起來的大海，如果朕的後裔懂得如何引導這股潮水，它的濤浪將衝破任何擋住去路的堤岸，為此，朕留遺言如下，並囑朕的後裔加以注意和時刻遵守。
（一）使俄國長期保持戰爭狀態，使士兵常備不懈，使它不斷為增強國家財政和改進陸軍作出努力。挑選最有利的時機發動進攻，以戰繼和，以和繼戰，求得俄國的利益、擴張和日益繁榮。
（二）用一切可能的手段，從歐洲最聰明的人中網羅名人，在戰時誘致軍官，在平時誘致奴仆，以便損害別國而不自損。
（三）利用一切機會參與歐洲的事務和討論，不論為何種事務和討論，而特別參與有關日爾曼的事務和討論，蓋日爾曼為我們最近的鄰邦，與我們有最直接的利害關係。
（四）分割波蘭，使波蘭王國保持經常的動亂和不斷的猜意，用黃金拉攏其他大國，影響波蘭的宮廷會議，收買他們以便在推選國王中取得利益，培植親俄派並保護他們，以此為借口把莫斯科軍隊開進那裏，一直待到永遠占領的日子到來。如果幾個鄰國共同責難，可分割波蘭以暫時安撫它們，直到我們可以從它們那裏收回我們所讓與的一切部分。
（五）盡量多地占領瑞典國土，並誘其進攻我們，以便我們有借口征服瑞典。為此我們必須把丹麥和瑞典隔離，並助長它們之間的爭鬥。
（六）始終為我們的王子挑選日爾曼公主為妻，以增進家族聯係，使我們的利益重新結合，爭取日爾曼支持我們擴大勢力的事業。
（七）優先與英格蘭結盟通商，英格蘭的船隊極其需要我們，同時，對發展我們的自己的船隊而言，英格蘭對我們將是十分有用的。用我們的木材和其他產品交換英格蘭的黃金，並建立我們之間商品和海員的持續交流，這將有利於我們的航海和貿易。
（八）沿波羅的海不斷向北擴張，並沿黑海向南擴張。
（九）盡可能迫近君士坦丁堡和印度，誰統治那裏，誰就是世界真正的主宰。因此，要挑起邊疆的戰爭，不僅在土耳其，而且在波斯。在黑海邊上建立船塢，在黑海附近和波羅的海沿岸攫取小塊土地，這對實現我們的計劃是必要的。在波斯衰敗之際，突進到波斯灣，如有可能應重振古代與黎凡特的貿易，推進到為世界倉庫的印度。達到這一點，我們就不再需要英格蘭的黃金了。
（十）精心努力維持同奧地利王室的同盟，假裝支持奧地利企圖將來統治日爾曼的政策，在暗中促進各親王間的嫉妒。用各種方法誘使奧地利要求俄國給予援助，並對該國行使某種保護，以便將來加以控製。
（十一）使奧地利王室對把土耳其趕出歐洲發生興趣，在征服君士坦丁堡時消除奧地利的嫉妒，其方法或為挑動它與歐洲各大國作戰，或為舍給一部分戰利品，日後我們將予以收回。
（十二）努力將散處在匈牙利、土耳其和波蘭中部的、在政治和宗教上陷於分裂的希臘人全部重新團結在我們周圍，成為他們的中心和支柱，冒充敵人之友取得某種自動的或聖職的優勢，以建立在全世界的優勢。
（十三）在肢解瑞典，滅亡波斯，粉碎波蘭，征服土耳其，我軍業已會師，黑海和波羅的海由我們的艦隻護衛之後，我們必須分別地並極為秘密地首先向凡爾塞宮，然後向維也納朝廷提出建議，與它們分享全球帝國。如果其中之一有接受的傾向，而且隻要煽動其野心和民族虛榮心，幾乎可以肯定它會接受，就可以利用它來製服那另一個。最後消滅那個僅存者。由於俄國已經占有整個東歐或者大部分歐洲，發動一場衝突是沒有危險的。
（十四）假如兩個強國都拒絕俄國的建議（此點並非不可能），我們應當懂得如何煽動它們互相爭吵，使它們互相削弱。然後，俄國必須抓住決定性的時機，把已經會師的部隊開向日爾曼，同時派出兩支相當大的艦隊，攜帶亞洲人的部隊，一支從亞速海出發，另一支從阿爾漢格爾斯克出發。在那些武裝艦隊的協助下，從地中海和在大西洋同時挺進，在一側入侵法國，在另一側入侵日爾曼。這兩個國家被征服後，歐洲其餘部分就將不堪一擊而加以製服。這樣，我們就能夠征服歐洲，也應當能征服歐洲。
評價：
這是一份鋒芒畢露，並且非常詳細的作戰計劃，它規劃了俄國近十年，乃至上百年、數百年的目標，任何人看後都會被文中大膽的推斷和毫無顧忌的權術震驚，不由聯想起我國戰國時代那縱橫之術的種種謀略。“彼得遺囑”或許是出自彼得大帝的謀臣之手吧！因為所謂“彼得遺囑”雖自18世紀初就在俄國及歐洲謠傳開，但曆屆沙皇政府和官方曆史學家們都斷然否認有“彼得遺囑”的存在。
延伸資料閱讀：美國的全球國家大戰略
全球化是美國國家戰略設計的基礎，獲取和維持其全球霸主地位是美國的戰略抓手，而攫取全球最大化利益則是美國的戰略目的，並由此形成了一係列戰略功能性平台來支撐其全麵霸權地位的實現。雖然美國曆任政府的執政舉措在表現形式上或多或少有所不同，但背後的戰略思維邏輯卻是一致的。
（一）軍事聯盟——“一網兩鷹”
冷戰後，美國軍事戰略體係的目標是形成一個“一網兩鷹”的格局。“一網”指北約。“兩鷹”是指兩個由軍事基地群構成的戰略區域：一個是以中東為中心，歐洲、西亞為兩翼，即“中東鷹”；另一個是以南亞為中心，傳統的基於西太平洋第一島鏈的新月形包圍圈是其右翼，印度以西至西亞為其左翼，即“南亞鷹”。兩個中心區域主要承擔中央指揮和策源作用，是“鷹頭”。兩個鷹型區域各伸出一翼連成一片，互為犄角——時至今日，這一布局原則並無根本改變。
（二）國際政治——國際製度設計
美國是戰後主要國際製度的發起者和倡導者，推動了以經濟和政治自由主義理念為基礎的多邊主義國際製度的建立及其在全球各個領域的擴展。美國的這種製度霸權體係具有以下一些特征：首先，以實力維持製度。其次，通過向其他國家提供公共物品以維護霸權製度的運作。最後，美國人身上所煥發的獨特的“例外主義”在對外戰略中表現為一種“雙重人格”，即同時具有“與他人合作”和“我行我素”的特征。
（三）經濟貿易政策——經濟霸權主義戰略下的“鍾擺式”貿易政策
美國貿易政策在主導精神和具體內容兩個層次上都有著搖擺不定的“鍾擺式”表現。在主導精神上，美國貿易政策一直在自由主義和保護主義兩者間徘徊。實際上，美國心甘情願地接受“鍾擺式”貿易政策可能帶來的絕對利益受損，追根究底是為了謀求“相對利益最大化”。這裏的相對利益是相對於歐盟、中國等主要經濟競爭對手而言。隻要貿易保護主義政策對這些競爭者的經濟打擊足夠大，那麼美國對於本國絕對利益的些許受損將不以為意。這種“滅敵一千自損八百”的霸權主義戰略保證了美國經濟的比較優勢，鞏固了其世界經濟領頭羊的重要地位。
（四）跨國公司——主導經濟格局，全球霸權的基石
我們發現跨國公司也用以下的10種手段控製了這個世界的經濟格局：（1）占有經濟發展理論的高端，用一套有利於自己的理論來重構世界；（2）占據道義顛峰，崇尚民主、人權、自由理念，由此對還須艱苦奮鬥的發展中國家提出巨額的製度成本；（3）廉價占有大量資源，並控製資源國，使之淪為其附庸；（4）積極擴張，把第二、三世界國家組合在產業鏈的低利潤區，使其無法進行重大投入和突破；（5）占有人力資源和知識資源，使得第二、三世界經濟體資源枯竭，隻能持續做低端分工；（6）用知識產權和藏在背後的堅船利炮來壟斷創新所帶來的效益；（7）用稅務轉移、利潤轉移、成本轉移等手法掏空屬地國；（8）用規模效應和資本打壓發展中國家的經濟體；（9）用崇洋心理等文化優勢對屬地國企業進行壓頂式競爭；（10）控製技術轉移和知識流動，保持自身競爭優勢。
跨國公司作為這些手段的綜合載體成為以美國為代表的發達國家經濟霸權的擴張之劍。需要指出的是，多年來，美國政府為跨國公司提供了較好的發展環境。為避免過分壟斷和妨礙競爭，美國政府肢解過一些大公司，但為在全球市場中占有競爭優勢，政府也全力支持美國在線和時代華納一類的大型公司合並。美國政府不直接幹預企業的生產和經營活動，與其他一些國家的跨國企業相比，美國跨國公司的自主性大，競爭意識強，是開發高新名優產品的主體，是美國參與全球市場競爭的主力軍。
（五）金融霸權——以軍事霸權為擴張基礎
戰爭的陰雲掩蓋不住美國的軍事霸權，而爭取軍事霸權下的真正目的是取得金融霸權。金融霸權成為西方發達國家特別是美國控製世界經濟金融、剝削發展中國家的主要形式，軍事霸權在一定程度上已經成為推行其金融霸權的手段。美國隨時都會反擊任何對其金融霸權構成（潛在）威脅的國家，不管它是發達國家還是發展中國家。作為金融霸權國，美國利用美元霸權、投機資本、衍生金融工具和其背後的政治霸權、高科技力量確立了自己的金融霸權地位。美國還通過控製國際組織如國際貨幣基金組織、世界銀行和世界貿易組織等對非發達國家進行剝削。
（六）意識形態霸權——民主輸出
實際上美國輸出“民主”的目的就是為了削弱敵國，而美國最早的目標是歐洲，美國希望通過向歐洲輸出所謂的“民主”來削弱歐洲在世界上的霸權；從20世紀80年代以後，美國又開始以民主的名義在一些亞洲國家擴張勢力，比如強迫中東、中亞、東南亞的一些國家接受民主與自由市場經濟。從今後的長遠戰略看，美國民主輸出的終極目標是俄羅斯和中國。因為誰都看得出，依據當前的世界格局和形勢，隻要像控製日本那樣控製了俄羅斯和中國，就控製了整個世界。
（七）戰略核心產業及產業鏈——國家生命的基石
雖然美國將許多產業的OEM環節轉移到中國等發展中國家，但是最為核心的ODM環節依然被牢牢地把握在自己手中，尤其是戰略核心產業（或稱基幹產業）更是如此。
戰略核心產業包括鋼鐵、機械、化學、電子、航空航天工業以及核工業，還有軟件的基幹產業如OS、DB等。一個國家如果不能打造它自己的戰略核心產業，遲早會淪為他國的打工仔，美名為國際產業鏈分工者。可以把整個現代工業體係想象成一棵枝繁葉茂的大樹，由鋼鐵（冶金）、化學、機械、電子（機器的自動化和智能化）等部門組成的戰略性產業是現代工業這棵大樹的根幹。與之相對應，由科學人才、技術人才、管理人才和用於人才再生產的教育人才組成的生產知識體係則是現代工業國家的脊梁。由於戰略性產業提供的技術和工業母機滿足了絕大部分最終產品生產部門的基本需求，其他工業部門隻有依附於戰略性產業，才可能用工業化的效率產出大多數人願意接受的最終產品，所以相對於基幹產業，其他工業部門隻是根幹上長出的枝條而已。
（3）企業戰略構建的“大搖籃法24”
搖籃越大，嬰兒成長空間也就越大；土壤越好，種子生長的回旋餘24
地就越大。很多企業用五年戰略構成閉環循環，兩年蓄勢，兩年衝刺，第五年高峰，但之後如何發展？連貫性何在？前五年為後五年打下了怎樣的基礎？為後十年埋下了哪些可能性？
我們主張把五年戰略規劃蓄養在一個更大的戰略長考環境（例如20年或更長的時間）裏。換言之，五年戰略是為一個更大的夢想在做注腳，這個五年規劃應該是切實服務於下一個五年，以此類推，一路上所有的戰略結果都將成為下一個戰略周期啟動的觸發點。這樣將預埋的各種結點連貫起來，看似龐雜不堪，但其總體的脈絡和靈魂上卻真正體現企業的使命和願景。