除了在時間上為企業構建一個“大搖籃”之外，空間上也盡可能基於更大的格局進行思考。當一個企業的戰略越深入地與外部更大的係統產生利益共振時，其發展將越具能量，並且外部的擾動風險越小。
2.主動、節奏化地主導基因重構——將漸進式微變革作為企業發展的常態
（1）變革製造了新的混沌——企業必然遭遇的“成長煩惱”
企業處在開放的經濟係統、社會係統和自然係統之中，每時每刻都在與外部環境進行著諸如、資金、人才、物質資源、市場需求信息等方麵的交換與交流。企業戰略係統從外部環境中獲取信息、吸收能量，經過係統內部處理後再向環境係統輸出新的信息、釋放能量，以維持企業的動態有序結構。
然而，企業的外部環境無時無刻不在變化著，並且與企業內部的相對穩定、可控和有序運作相比，外部環境的變化具有動態、不可控和無序性；而且企業係統包含在環境係統之中，必然會滯後於環境的變化。這樣，久而久之，當企業外部環境與內部資源稟賦以及資源配置能力等參量嚴重不匹配的時候，企業就會遭遇發展甚至生存的危機從而被迫實施變革。
由此可見，隨著企業外部競爭環境和內部條件的演化，不斷產生推動企業變革的外部力量和內部力量，使得該係統成為一個動態變化的動力學係統，並產生出分岔、突變、混沌等奇異性和多樣性等係統行為。一方麵，企業因為處於不斷的變化發展之中，使得這種過程存在著很大的外部不確定性；另一方麵，企業由於人的參與，與一般的自然係統相比體現出更普遍和更複雜的內部隨機性。這些隨機性引起的漲落不斷地通過各種非線性作用機製形成巨漲落（正如那隻南美洲蝴蝶的翅膀的一揮最終形成了北美洲的一場颶風），最終促使企業製定新的發展戰略，導致突變的發生。
如今，隨著全球經濟一體化格局的形成，整個外部環境的變化更加快速、複雜和不可控，企業在發展的過程中已不可避免地要遭遇頻繁的變革，尤其對於一家擁有百年夢想的企業，更應學會變革。
（2）戰略係統的再平衡特征——聚焦基因引導企業主動和漸進式變革
既然變革無法避免，那麼企業自然要盡可能地爭取漸進式變革，畢竟激進式變革不免會傷筋動骨。而且從理論上來看，越是當企業處於順利平穩的發展階段或許越是企業實施變革的良好時機，因為這時候企業肌體總體上處於健康狀態，且資金充裕、矛盾緩和、抗風險能力強，如果此時能夠前瞻性地根據未來的發展要求主動實施漸進式的變革，那自然是最優選擇，會避免企業在遭遇危機而被迫思變的時候麵臨資金短缺、矛盾突出、風險加劇等捉襟見肘、雪上加霜的尷尬局麵。這也是為何諸多管理學者都頻頻告誡企業管理者應該居安思危的真實用意！
然而，現實情況卻總是不遂人願，畢竟眾生皆凡人，能夠真正做到在企業麵臨大發展的時期保持頭腦冷靜、居安思危甚至主動謀變的企業管理者實在少有。我們也切不可一相情願、求全責備。從理性的角度而言，普通人的眼光和認識總是有局限的，隻有引入有效的機製才是更好的解決辦法。
企業戰略係統正可擔當此重任：戰略雖生於混沌，但在企業變革過程中，卻存在著自我強化和自我穩定的作用機製，即所謂的戰略調整的“路徑依賴特征”，這使得戰略可以成為應對變革的抓手；而更為重要的是，戰略係統還存在著不斷適應環境的行為過程和功能機製，以及戰略變革中的學習效應和協調效應。所以，通過每年常態化地製定或滾動修訂戰略發展規劃來及時發現企業係統與外部環境的不匹配環節和程度，同時通過戰略的落實和管理進而實現戰略與環境的再匹配和再平衡，再造企業競爭優勢，推動企業持續成長。
由此可見，企業戰略變革是在不確定環境下企業“做大做強”和“永續發展”的重要生存法則。當原有組織的戰略趨於老化，適時進行戰略變革便成為企業的明智選擇，同時也是再造企業競爭優勢的切入點。企業戰略調整過程中的自我強化和自我穩定的作用機製，使得戰略係統的演進呈現出一定的路徑依賴性，製約了企業的動態反應能力。為突破戰略剛性的束縛，一方麵要求企業領導者突破傳統機製的束縛，構築新型變革思維路徑；另一方麵要求企業改變原有的戰略係統的演化軌跡，強化組織戰略變革中的學習效應和協調效應，在企業戰略係統各子係統之間以及係統與外部環境之間建立新的平衡和協同演化模式。
當然，考慮到企業管理的實際，上述過程中存在的最大困難事實上在於決策者們究竟如何決定企業是否應該啟動一次變革以及變革的重點是什麼。隨意、盲目和表麵化的變革是危險的，甚至可能導致企業走向不歸之路。故筆者建議：首先基於上述“企業基因構建和再造模型”對之前的變革效果進行係統評估，爾後以企業戰略的滾動修正為抓手進行企業基因優化，並依據基因優化的結論為原則決定下一次變革的工作重點。
3.智慧基因建設——如何提升組織智商
一個真正能夠有效地支撐企業去平衡外部複雜性挑戰的組織智能，必須進行有目的的主動塑造，而不能放任其自發的、條件反射式的“野蠻生長”。主動塑造組織智能也是幫助企業真正突破“企業家個人能力”的瓶頸，真正獲得長久的、可持續的發展動力。
（1）企業組織智商建設具體表現為六大能力的培養
一個高效能的、具有組織智商的組織一般來講都會擁有以下六個方麵的核心能力，即：外部信息覺察能力、顧客反應的感知能力、決策架構的效力、內部智慧的傳播機製、組織聚焦與持續創新以及大腦連網。這六個核心能力既是組織智商能力的體現，又是組織智慧基因建設的要求。
●外部信息覺察能力。保持對外部環境變化的敏銳覺察是觸發企業主導基因進化和實施係統變革的依據。擁有外部信息的覺察能力要求企業能夠敏銳地覺察到所有的外部信息並迅速對其做出反應。幾乎所有的優秀企業都會對外界信息有一種非常敏銳的察覺能力。尤其是一些高效能組織，這種察覺能力甚至發達到使每個成員都成為組織的神經突觸，都成為末梢神經，每個人都在考慮著整體的事。
●客戶需求的感知能力。雖然“以市場為導向，以客戶為中心”的理念早已為我國的企業所接受，但大部分還依然停留在“看市場上什麼產品好賣，然後引入一套生產線，生產出產品，最後想辦法把產品賣出去”這樣的思考邏輯層麵，這正是造成產品功能雷同和陷入價格競爭窘境的原因。當我們的企業能真正樹立起“不是製造某種產品，而是在提供某種需求”理念的時候，才會真正擁有未來。
●決策架構的效力。執行者參與循環決策，中層管理者的價值不能丟失。中國企業的中層幹部經常這樣說：“老板把方向定下來後就告訴我去做什麼，我就去執行，這就是我的專項。”這是典型的中層管理者價值的喪失！複雜企業與單體企業一個最明顯的區別就在於，複雜企業具有多級架構、需要多級大腦思考和多級發動機群來共同驅動（而不能是由老板一台發動機驅動）；我們發現有些決策在被最高決策者確定下來以後，依然需要執行者來進行多次的再決策，而就在這數次再決策的過程中，問題發生了。但更嚴重的是許多企業的老板們卻將這些問題歸結為執行力的問題或效率的問題。一般來說，一次決策是企業的整體層麵，二次決策是跨部門的層麵，三次決策是部門內層麵，四次決策是工作流層麵。我們觀察到，在大多數企業裏，這四種架構之間缺乏關聯已經成為一個不爭的事實。
●內部智慧的傳播機製。內部智慧傳播需要企業覺悟與組織學習行動的互動。在企業內部中，我們常常會看到這樣一種情況：營銷部的王牌營銷人員當了營銷部長或者營銷副總後，公司的營銷業績不但沒提升反而下滑了。為什麼呢？其一，他作為王牌，如果不跑業務，當然要損失一部分業績。其二，即使他營銷經驗很多，但卻沒有教練技術，滿腹才能卻傳播不到下級那裏。一進一出，最終的結果是“雙輸”；這種典型的缺乏智慧傳播機製，在許多企業都會以不同的形式呈現。企業在長年的經營當中，除了自我積累財富和利潤外，還會不同程度地積累企業的內部智慧。企業的內部智慧是一筆無形資產，它包括已有的信息、知識、運作經驗和處理問題的能力等。內部智慧傳播機製不僅需要的是企業內部的自我覺悟，還需要相關組織學習能力的提升行動。
●組織聚焦與持續創新。企業通過對係統結構和係統功能的再認知和自我突破，來引導組織聚焦和持續創新。企業創新也許不是那麼難做到的，但是通常的創新隻是單體、點狀的創新。如何將這種個別、偶然的現象上升到一個持續的高度，使組織創新轉變為組織中的一個本身功能，這就是聚焦之外要解決的問題。也就是，這個組織要知道什麼地方必須持續地創新，恰如一個人對事件的整體關注，這種關注不是在自我的責任心的驅使之下，也不是在績效管理的驅使之下，而是背後有個機製在支撐他。進行持續創新是個非常長遠的課題。而且這種持續的創新是與我們中國的基本經濟狀況分不開的。我們知道，美國不光誕生了比爾·蓋茨和喬布斯，出現了微軟和蘋果，但美國的最偉大之處是催生了很多製度，是製度保證了更多的比爾·蓋茨和微軟的出現。
●大腦聯網。電腦聯網是我們熟知的，但是大腦聯網，這似乎是不可思議的一件事情。在企業內部，已編碼的知識可以附著在很多知識載體上（如書籍、文件、機器設備等），可通過通常的信息網絡來交流和傳播，而更加大量的未編碼知識則不能通過一般的信息網絡來傳遞，隻能通過人與人之間的直接交流來傳遞，所以我們還要強調在通常的信息網絡基礎上建立一種溝通網絡來實現未編碼知識的傳遞。通過大腦聯網的方式將各個層麵、各種各樣的組織知識有效地建立起某種聯係並形成一幅所謂的“知識地圖”，這些資源不僅僅包括文件、程序等編碼知識，還包括附著於員工個人腦中的未編碼知識，企業根據知識門類將那些擁有有價值知識的人的地址和通信方式標在知識地圖上，幫助管理者識別誰擁有企業所需的知識與訣竅。信息技術的飛速發展為企業真正實現較低成本的大腦聯網成為可能，依托信息技術的支持，實現人機全麵一體化和網絡化——知識地圖通過電子地圖的形式表達和標示，進一步通過電腦網絡進行聯接，使知識的尋找者可以方便快捷地與標示點的知識資源相聯接。大腦聯網是一種組織層麵的意識和視角，更是一種遠遠超越個體智商之上的係統思維高度的體現。
根據以上的闡述，我們綜合地來看這六大核心能力，以及各自的要求。
以上組織智商的六個核心能力，是高效能組織所必須擁有的。這些能力的重要性，甚至讓我們有足夠的信心認為，假如企業擁有這六個能力的話，這個企業就擁有組織智商，而如果這六個方麵表現得比較好的話，企業就擁有了較高的組織智商。
延伸資料閱讀：組織智商建設案例——寶馬工場
我們發現，寶馬公司取得的巨大成功，主要得益於其組織智商的建設。接下來，我們將從組織智商的六大核心構麵以及延伸出的六大核心能力出發來剖析寶馬公司組織智商的建設過程。
一、外部信息覺察能力——靈活的管理結構敏銳感知外部信息
許多大型汽車公司死板臃腫的官僚體製已經很難快速應對競爭威脅和市場趨勢，而寶馬公司的管理結構則是扁平、靈活且富有創業精神的，能夠根據對外部信息敏銳的覺察能力迅速調整自己的業務及管理，這也說明了在大眾和福特公司的業績直線下降時寶馬公司卻能煥發出前所未有的活力的原因所在。在高性能高檔轎車的定製生產和品牌管理方麵，寶馬已成為業界的標尺，這在很大程度上取決於寶馬公司對外部的敏銳覺察能力。
二、顧客反應的感知能力——令消費者趨之若鶩的秘訣
寶馬公司的生產線始終處於變化之中，高質量的產品令消費者趨之若鶩，它在這方麵鮮有對手。寶馬7係列轎車改寫了豪華車的設計方式，寶馬Mini引發了消費者的購買狂潮，而且寶馬還是業界利潤最高的企業之一。
是什麼法寶助寶馬實現如此令人羨慕的銷售業績？答案隻有一個，就是寶馬對顧客反應的敏銳感之能力。根據顧客們的特殊性需求，寶馬推出了基礎設施配置以外的許多令人眼花繚亂的自旋配置，並通過加強生產的靈活性給予支持。以萊比錫的工廠為例，儀表盤、座椅，甚至是車軸、前臉等各種零部件蛇形進入半空中的傳送帶，傳送帶一端傾斜並與裝配線相接，零部件被送入裝配件的順序完全按照消費者的訂單要求進行。寶馬車購買者的選擇從發動機類型、換檔盒顏色到數不清的內飾風格等，不一而足。在距離生產開始的前5天，客戶還可以改變主意，訂購完全不同的配置。消費者對此趨之若鶩。一個月的訂單修改次數大約是17萬次，大部分訂單修改後的配置價格更高，比如馬力更大的發動機和更豪華的內飾。自選配置是如此之多，以至於生產線上的工人9個月都碰不上一輛配置完全一樣的汽車。
三、決策架構的效力——充分發揮各環節上的決策價值
寶馬公司非常注重決策構架的效力。寶馬公司成功的主要因素之一是其充滿了創業精神的企業文化，這在德國的公司中是非常少見的。德國公司的管理一般是自上而下的，工人和管理人員之間有著巨大的鴻溝，這常常導致執行者無法參與循環決策，進而導致中層管理者的價值丟失。而寶馬公司的10.6萬雇員卻組成了一個靈活的人際網絡，他們都是公司的忠實擁護者，相互之間沒有妨礙創新的級別障礙。公司上下齊心協力，並肩工作，形成了許多非正式的小團體。在這些小團體裏，從改進營銷到提高利潤，再有悖常理的觀念也不會受人冷落。普通的購車者可能並不知道，當他們駕著寶馬車行駛的時候，推動它的乃是成千上萬次即興而起的頭腦風暴會議。而促成這一切成功的，正是寶馬公司卓越的決策構架效力。
四、內部智慧的傳播機製——一個精密的學習係統
寶馬——這家總部位於德國巴伐利亞的公司鼓勵每一位員工表達自己的觀點，無論你是車間的工人，還是設計室的設計人員或市場部營銷人員，每個人都能自由地發表自己的觀點，用新方式做事情的提議永遠不會受到懲罰，無論它是多麼地不著邊際。瑞士洛桑國際管理學院管理學教授烏爾裏希·斯特格說，寶馬公司是一個精密的學習係統。
五、組織聚焦與持續創新——共同的目標和願景
在寶馬公司靈活的管理體係之下，看似鬆散的工人、設計師以及由他們組成的許多非正式團體，事實上都被統一並聚焦在一個共同的目標和願景之上，那就是保持寶馬公司經久不衰的持續創新力。
六、大腦聯網——有效機製 完美組合
寶馬公司通過組織文化、組織構架等智商化的設計和打造，使得管理人員與他們的下屬和同級達成一片，這大大地減少了公司內部的爭鬥現象，使腦際之間的衝突和摩擦降到最低，並在此基礎上，實現真正的大腦聯網。
例如，生產過程中一體性和開放性的結合，使不同生產線上的工人、物流工程師和質量專家們經常能不期而遇。“他們的行走路線自然地交織在一起，所以能經常碰麵。他們見麵時會說：‘喂，正好遇見你，我有個好主意要跟你聊聊。’”
此外，為了充分挖掘雇員的潛力，寶馬公司喜歡把設計師、工程師和營銷專家湊在一起，讓他們通過親密合作來完成單個項目。以勞斯萊斯幻影（Phantom）的重新設計項目為例，該項目代號為“銀行”，因為10位工作組成員曾在倫敦Marble Arch酒店附近的一棟老式銀行建築外工作過，在那裏每天會有幾十輛勞斯萊斯出現。勞斯萊斯的總設計師伊斯·卡梅倫說：“我們把加利福尼亞、慕尼黑等設計分部的設計師抽調在一起，讓他們置身於全新的環境”，完全沉浸在勞斯萊斯的文化氛圍裏，真正地實現大腦聯網。而他們的作品正是2003年的幻影——這款身長19英尺的傑作完美地保留了勞斯萊斯的精髓，車身內部則完全體現了現代生產工藝和寶馬的技術實力。
（2）係統思考——企業組織的終極修煉
不論是知識管理、知識創新還是通過大腦聯網以求進一步挖掘知識間聯接的潛在價值，最終目的都是幫助企業實現組織係統層麵的思考！所謂係統思考，就是首先要把企業看作一個係統，既要看到其中的組成部分（元素或子係統），還要看到這些元素之間的聯係和相互作用，並以總體的視角把係統中的人、物、能量、信息等要素加以處理和協調，並以係統的整體價值表現作為效果衡量的標準。換言之，我們要顛覆舊有的機械、片斷、靜止的思考方式，將企業看作一個有機的整體，以有機思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態思考代替靜止思考，以本質思考代替表麵思考。可見，係統思考強調的不再是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而是直逼根本，通過全局性的一套修煉辦法來提升企業的“組織智能”。組織智能修煉的一個終極目標是：在係統層麵實現企業的自我進化和持續改進。
20世紀50年代，美國麻省理工學院（MIT）以傑伊·弗裏斯特（Jay W。Forrester）教授帶領他的科研小組創立和發展起來一門新學科——係統動力學。弗裏斯特認為：鼓勵學習是係統動力學的一個重要因素，如果管理人員可以獲知複雜係統是如何工作的，他們就可以基於這些知識采取行動使之改善。後來，他的學生彼得·聖吉（Peter M。Senge）以其著作《第五項修煉》使係統動力學聲名遠揚，而五項修煉中的核心便是“係統思考”。係統思考是學習型組織的靈魂，它提供了一個健全的大腦，一種完善的思維方式，個人學習、團隊學習、檢視心智、建立願景，都因為有了係統思考的存在而連成一體，共同達到組織目標。
為什麼要提倡和強調“係統思考”？彼得·聖吉已經對非係統思考所帶來的問題作出了很好的歸納：
●今日的問題來自昨日的解決方案
這種現象屢見不鮮，相當多的企業機械地重複著同樣的錯誤。比如，隨著業務的迅速擴展，企業不得不招聘大量新手，而大量新人的進入又帶來日益突出的員工培訓和經驗積累問題。警察成功地抓獲了一批毒品販子，卻引起了毒品短缺和價格上漲，甚至引發吸毒者鋌而走險，犯罪率不降反升。這說明，如果不能係統思考，那麼我們必然為明天製造“工作”。
●補償性回饋
當一項產品在市場突然失掉吸引力時，積極促銷，加大廣告投入似乎是一個“刀下見菜”的辦法。這很有可能暫時拉回來一部分顧客，但在資源有限的狀況下，割肉補瘡的結果隻會導致服務品質下降。就長期而言，公司越加熱衷於促銷而不是著眼於服務品質的改善，在未來失掉的顧客越多。國際組織在非洲的撒哈拉地區提供糧食解決饑荒，但糧食增加的直接效果是生育率上升和食品更加供應不足。推力越大，這種“補償性回饋”的反彈就越大。這種反彈往往有一段時間的滯延，所以，經常會導致短期獲益而長期受害。
●顯而易見的方案往往無效
人們解決問題時，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經習慣於在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。
●舍本逐末，采用的對策可能比現有的問題更糟糕
所謂舍本逐末，是指在一個係統性的複雜問題中存在多個解。最明顯的解往往也是最表麵的解，潛在問題通常要等到症狀明顯時才引起人們的注意。例如，隨著企業規模的擴大，原來不曾出現過的問題浮現出來，而人們往往看到的隻是症狀，對病根缺乏直觀感受。采取的措施無非是緩解症狀之舉，暫時解除了壓力，但不久問題再度出現，再度重複前麵“行之有效”的舉措，最後自己給自己釀造出無法下咽的苦酒。最明顯的例子無非是“借酒澆愁”。
●欲速則不達
人們熟知龜兔賽跑的故事，但人們總是情不自禁地去爭當那隻兔子，因為兔子在眼下跑得比烏龜快。企業界往往對成長速度有著不斷加碼的追求。快→更快→最快，這種追求往往導致係統崩潰。
●因果在時間上並不緊密相連
由於時間滯延效應的存在，行動與結果在時間或者空間上會產生分離。就像著名的混沌理論中所說的“蝴蝶效應”一般。
●歸罪於外
在管理中，最常見的是每個人都把產生問題的根源歸結為別人。管理者總認為業績不佳是因為下屬工作不賣力，而下屬卻認為是領導的決策存在問題。然而，係統沒有絕對的內外之分。聖吉自己十分熱衷於一個銷售模擬——“啤酒遊戲”。在這個模擬遊戲中，由於一個偶然的機會引發了零售商那裏某種啤酒銷量的增加，零售商開始向供應商追加訂單，供應商向生產廠家追加訂單。但增加供應需要時間，而這種時間差導致各個環節為了彌補庫存常量而增大訂貨數量。最後，產能大大增加了，積壓也開始了。在這個模擬實驗中，罪魁禍首恰恰是自己，是係統內部各個環節都致力於解決自己麵對的問題所產生的後果。
顯然，上述這些問題隻有通過係統思考才能消除。在係統思考情境下，組織和個人需要達成“看見整體”的修煉。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。係統思考可以使我們敏銳覺知屬於整體的微妙“搭配”。因為搭配的不同，許多生命係統呈現出它們特有的風貌。事物的複雜性容易破壞人們的信心與責任感，而係統思考能幫助人們克服麵對複雜問題時的無力感。它讓複雜背後的結構顯現，提供一種新的範疇來重新構建思考方式。
可見，係統思考在理論上並不複雜，甚至可以說沒有多少新的理論含量，但是在實踐中卻至關重要。聖吉舉了製造飛機的例子來說明係統思考的作用。當萊特兄弟成功上天的時候，飛機就已經發明了，但這時的飛機並不具備商業價值。直到30年以後的1935年，麥道公司推出MD-3，真正的飛行才問世。MD-3不是技術意義上的發明（invention），而是經濟學意義上的創新（innovation）。它的技術當時是現成的，包括可變間距的螺旋槳、伸縮式起落架、輕質機體、氣冷式引擎、擺動副翼五項，缺一不可。MD-3的誕生，不是做出單項發明，而是整合了五項發明，這就是係統性貢獻。
綜上所述，破解中國企業的百年迷思首先要樹立正確的係統觀，然後在對複雜係統的科學認知基礎上，運用創造性整體思考的方法進行百年基因的設計，並以此驅動企業係統的進化——上述所有的工作我們都可以將其納入到對企業百年戰略的思考和構建上。