如果說在有機係統時代，一個企業和另一個企業之間更多是純粹的你死我活的“競爭”關係，那麼到了生物係統時代，這種關係從競爭走向了基於競合關係的“博弈”，但到了生態係統時代，關聯企業之間的關係更多地表現為團結“共謀”——基於相互依存、共謀發展的前提，不同企業在某個核心主體（可能是企業，也可能是政府，亦可能是某種組織）的統馭（霸術）之下組合在一起重新確立有機互補的分工關係，形成一個密不可分的生態係統，通過擊敗其他生態係統以達成共同的目標。
如今，生態係統的構築已成為那些雄踞產業金字塔塔尖的巨頭們的最新絕學。從表現形式來看可分為如下幾類：
（1）基於供應關係的生態鏈（聯盟）
當今社會很多產品都是由材料供應商、製造商、物流商、零售商等這些企業的支持和服務完成的，即使是大企業也不可能單獨完成企業生態鏈各環節的工作。生態鏈內的企業相互依存，專業分工。舉例來說，摩托羅拉要在天津投資設廠，那與摩托羅拉合作的物流公司、公關公司、廣告公司、谘詢公司、會計師事務所、律師事務所都要同步進入大陸，形成一個企業生態鏈。中國的手機生產商要與摩托羅拉競爭，就要與這樣一群全球最頂尖的企業展開競爭。
延伸資料閱讀：生態鏈的控製“霸術”——統集成與瀑布效應
當今全球商業世界的競爭表現出極度複雜化的趨勢，但有一個特征卻是非常明顯的，那就是各個層麵的企業都在拚盡全力追求壟斷和集成，一些超級企業（如波音、可口可樂、沃爾瑪等）已在全球範圍內成為產業鏈上的終極係統集成商，並構築起以自己為核心的龐大生態鏈體係。在這個大生態係統中，除了像波音、可口可樂、沃爾瑪等這些終極巨頭之外，還存在著許多在規模、資產方麵可能與頂級係統集成商不相上下的次級係統集成商；當然，之下還可能存在三級、四級乃至更多；通常來說，越往下組成的企業數量越多，形成所謂的“瀑布效應”。
為了保持競爭優勢，處於市場領先地位的跨國公司必須通盤計劃和協調整個全球價值鏈運作和發展。為此它們必須具備對新的大型項目的融資能力、研發能力、全球品牌開發的能力、對最先進信息技術的投資能力以及吸引最佳人才的能力，其中最關鍵的是具備對價值鏈中的技術知識進行整合的能力，這樣才能夠很好地設計整個係統的技術要求，有效協調和管理供應商的生產和研發。
（2）跨產業關聯的生態網
理論上，生態鏈絕非僅僅依托產業鏈上的供應關係進行構建，還可以找到多個產業鏈條之間的關聯點，在一個特定區域打造跨產業的生態網。
延伸資料閱讀：（案例）丹麥的卡倫堡生態工業
從20世紀90年代起，丹麥的卡倫堡生態工業園就開始了構建跨產業生態網的探索。這個生態園區以發電廠、煉油廠、製藥廠和石膏製板廠四個廠為核心企業，其中一家企業的廢棄物或副產品作為另一家企業的原料，建立起“紙漿—造紙”、“肥料—水泥”和“煉鋼—肥料—水泥”等企業生態鏈，既避免了資源浪費，又降低了治理汙染費用，企業也從中獲取了不菲的經濟收益，可謂“一舉多得”。
（3）超產業生態網
事實上，在跨產業生態網之上，還存在著構建超產業生態網的可能性。超產業生態網將不再僅僅局限於產業層麵的經濟關係，更將觸腳伸向非產業領域（社會、政府等）並與該領域的相關主體結成共生共榮的利益聯盟。
顯然，超產業生態網將比之前兩類模式有著更為廣闊的設計空間和更強的抵禦風險的能力。
延伸資料閱讀：（案例）蒙牛的超產業生態網
（節選自：《蒙牛和萬科的生態鏈》，衛哲，《萬科周刊》）
三個星期以前我去了一趟蒙牛，牛根生董事長也是王石董事長的好朋友，而我以前做投行時，光明乳業是我的客戶。我非常敬重光明乳業的王佳芬董事長，一個非常優秀的女強人。但是光明乳業和蒙牛過去這五年之間出現了一些問題。光明乳業有市政府、外商資本的支持，包括後期達能的入股，可以說要錢有錢，要技術有技術，也不能說要人才沒有人才，它現在的問題出在哪兒呢？王佳芬董事長經常說的是：“一次判斷錯誤。”——大家知道光明是做低溫奶的，後來錯過了做常溫奶的機遇——似乎問題就出在這麼一個產品決策上。（光明缺的是創新力，由於沒有創新力造成一個產品決策上的失誤是必然的。）
我以前也接受這個解釋，但拜訪過蒙牛以後，我改變了看法。
……
光明乳業的優勢是有大量的資本，利用資本收購大量國有農場，爭奪奶源，建立龐大的銷售體係。而蒙牛創業時，除了人才什麼都沒有，沒有錢買不來奶源，隻能讓牧民去養；自己沒有能力建分銷網點，隻能請第三方經銷商來建；蒙牛甚至連建工廠的錢都沒有，隻能選擇OEM工廠來代工——因為，它必須維持好各個利益方的利益，它要想到：憑什麼人家把牛奶賣給我而不賣給別人？隻能憑我為人家服務得更好。所以蒙牛才會想到用工行“牡丹卡”去跟奶農結算，讓他們第一時間收到錢；蒙牛會想到教奶農最先進的技術，讓他們的每頭牛每年多產兩噸奶；蒙牛為經銷商做好服務，因為經銷商在為它全國幾十萬個網點銷售牛奶。
……蒙牛打造了自己的生態鏈，我們互聯網有一個Web2.0概念，我說蒙牛是乳業2.0，光明是乳業1.0.什麼是1.0？什麼都自己來幹，把國營農場收購下來，把國外的技術引進來，建自己的分銷網點——光明乳業甚至有自己的物流。在上海生活過的人都知道，光明乳業有許多個小三輪車，一車一車地把牛奶送到大家家裏。這就是1.0概念，非常累人。為什麼做1.0呢？因為有資本。蒙牛乳業沒有資本，卻一不小心走上了正確的道路。
蒙牛曾經發生過兩次下毒事件，溫總理親自批示盡快查清，並不是擔心蒙牛這一個企業垮了，而是考慮到這件事情關乎200萬名牧民的利益；同時，全國幾十萬個網點也不會讓蒙牛垮了，因為蒙牛是給他們帶來最高利潤的一個產品——這就是打造了一個生態鏈。所以，不是牛根生戰勝了王佳芬，而是蒙牛2.0的生態鏈戰勝了光明乳業1.0的生態鏈。
（4）超邊界立體生態係
事實上，現實中還存在著比上述情況更加龐大和複雜的生態係統，它早已不是二維平麵的生態網，而是多維立體的生態係，在這些生態係中可能還包含著若幹彼此聯通的子生態係，乃至形成多層級嵌套的極其複雜的生態結構。在這樣的生態係統中，已沒有明確的邊界限製，理論上可以無所不包、無限擴延，具有這種特征的生態組織可以堪稱真正意義上的商業巨無霸。
具有超邊界立體生態係特征的一個典型表現形式就是所謂的“財團”組織。以日本六大財團為例，其共性是：各成員企業之間“以資本為紐帶”呈環狀持股結構；但是，各成員企業之間隻是一種橫向聯合，目的是為了相互提攜業務，因而它隻是鬆散的聯合體；財團的核心主要以大銀行和金融機構為主，最高權力機構是“經理會”。
通常來說，日本財團的典型構成主體為三類：主辦銀行、綜合商社和若幹大型製造企業。以三井財團為例，櫻花銀行是其主辦銀行，三井物產是綜合商社，而豐田汽車和東芝電器就是具有代表性的縱向發展的製造企業集團，通常稱為企業係列。另外，一些現代金融機構如保險公司和證券公司也通常被劃歸某一財團，但它們的獨立性更強，雖然它們不是財團的核心成員，卻是作為財團核心的綜合商社的主要股東。
日本六大財團的實力均相當強大，僅以三菱財團為例，旗下的成員企業就有多家屬於世界500強陣營。
與日本財團相比，美國的財團組織體現出了更加“超邊界”的特征：
●美國的財團實力和穩定性更強，行業色彩日益淡薄。一方麵，財團所控製的資本十分豐厚；另一方麵，財團所控製的部門也日益增多，遍及重工業、輕工業、傳統工業、新興工業、生產部門、流通部門等。
●美國的財團對國家的控製和利用更強。各大財團的巨頭親自出馬擔任國家首腦和政府部門要職，出麵組織各種民間機構，對政府施加影響和壓力，以控製國家機器。
●美國的財團家族色彩淡化。各財團之間相互滲透和融合，使一些財團由戰前的單個家族控製變為多家族控製，很多財團雖保持原來的家族名稱，但實際已由幾個甚至更多的家族所支配，財團的資本進一步社會化了。
細延伸資料閱讀：日本六大財團
三菱財團
成立於1954年，共由28家大企業組成，是日本數一數二的巨大企業集團。其核心企業有：東京三菱銀行、三菱商事、三菱重工、三菱汽車、三菱電機、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。該集團主要以汽車、成套設備、軍火、電子、石油化學、飛機、造船、核能等產業為重點，並致力於城市住宅開發和新材料開發等，控製著日本的軍火工業，1977年開始積極開展與我國的經濟交往。經理會稱“金曜會”（金曜會，每月第二個星期五聚會，日語星期五為“金曜日”）。
三井財團
成立於1961年，目前由25家大企業組成。其中三井銀行、三井物產、三井不動產公司是財團的三大支柱企業。其核心企業有櫻花銀行、三井物產、新王子製紙、東芝、索尼、三洋、NEC、豐田汽車、三越、東麗、三井不動產等。該財團在化工、重型機械、綜合電機、汽車製造、房地產、核發電、半導體、醫療及辦公電子設備等行業擁有優勢。經理會稱“二木會”（二木會，每月第二個星期四聚會，“木”，日語的星期四為“木曜日”）。
住友財團
成立於1951年，目前由20家大企業組成。該財團在金屬業、金融業以及電氣產業方麵有較強的實力。其核心大企業有住友銀行、住友金屬、住友化學、住友商事、鬆下電器、日本電器（NEC）、三洋電機、朝日啤酒等。在石油化工、鋼鐵、有色金屬、精細化工等部門有基礎，後來又經營海洋開發和核能。經理會稱“白水會”。（白水會，住友財閥起源的“泉屋”的“泉”字分拆為“白水”）。
富士財團
日本人稱富士山為“芙蓉之峰”，所以富士集團又稱芙蓉集團，成立於1966年，目前由29家大企業組成。該財團在日本製造業、商業和金融業等各重要領域有較大的影響力。其核心企業有富士銀行、日產汽車、日本鋼管、劄幌啤酒、日立、丸紅、佳能，以及日本生產軸承最大企業“日本精工”及農業機械最大廠家“久保田”等。以紡織業起家的丸紅商社（MARUBENI）為日本的大型綜合商社，是廣東省的“省長顧問”企業，在廣東省的投資企業有10多家，今後積極尋求與中國的物流業方麵的合作是其目前經營目標之一。經理會稱“芙蓉會”（芙蓉會，得名於“芙蓉集團”）。
三和財團
成立於1967年，目前由44家大企業組成。其核心企業有三和銀行、日商岩井、日本電信電話（NTT）、日棉、科思摩石油、神戶製鋼所、夏普、日本通運、積水化學工業等。其中日商岩井及日棉居日本九大商社之列。該財團在鋼鐵製造業、通信業、液化氣、陶瓷、橡膠等行業有較強實力。經理會稱“三水會”（三水會，每月第三個星期三聚會，日語星期三為“水曜日”）。
第一勸銀財團
成立於1978年，目前由48家大企業組成。該財團是六大財團中成立時間較晚而成員最多的一個財團。其核心企業有第一勸業銀行、伊藤忠商事、富士通、兼鬆、清水建設、川崎製鐵、旭化成工業、富士電機、橫濱橡膠等。該財團在化工纖維、金融、光通信、計算機、石油開發、食品等方麵較有優勢。經理會稱“三金會”（三金會，每月第三個星期五聚會，日語星期五為“金曜日”）。
延伸資料閱讀：美國十大財團及其主要成業
洛克菲勒財團（Rockefeller Financial Group）旗下主要成員企業：
●埃克森—美孚石油公司——世界第一大石油企業，2007年營業收入3472億美元；
●大都會人壽保險公司——2007年營業收入為532.7億美元；
●大通曼哈頓銀行——美國第三大銀行集團，總資產超過6600億美元；
●西屋電氣——世界核電巨頭之一，總資產超過30億美元；
●美國聯合航空公司——美國第二大航空公司，2007年營業收入193億美元；
●馬丁·馬裏埃塔——美國軍火企業之一，MK41導彈垂直發射係統生產商；
●斯佩裏—蘭德公司——美國最早的計算機設備生產商之一。
摩根財團（Morgan Financial Group）旗下主要成員企業：
●J。P。摩根——世界最大的銀行集團之一，總資產超過7000億美元；