3.“係統層麵戰略”理論強調的十大顛覆性主張
●核心主張1：認識論第一性，方法論第二性
傳統戰略理論研究過於強調戰略分析模型、工具和數理化方法的運用，以及聚焦於戰略的分解和執行。而“係統層麵戰略”理論強調在工具、模型之上應該首先進行形而上的係統層麵規律識別和哲學思考，戰略思考的格局、高度和深度決定企業戰略設計的係統能級，這將確保企業“不會輸在起跑線上”。
●核心主張2：主觀第一性，客觀第二性
傳統企業戰略管理強調的是對客觀環境的識別和分析後所選擇的適應性策略，而“係統層麵戰略”理論則主張戰略的基因特征是“主動的”而非“被動的”，故企業的“主觀發展訴求”從邏輯上應排在“被動適應性選擇”之前。
●核心主張3：構建型思維第一性，分析型思維第二性
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傳統的企業戰略設計思維可被歸納為“分析型”，即主要關注：市場核心機會、空白點，縫隙市場、潛在需求，消費者價值挖掘方式等。而構建型思維則重點關注：新的思考範式和發展模式變革，新的路徑、體製與組織運作模式，新的產業/業務組合與利潤模型，新的價值設計、生產、交付以及溝通方式，影響未來的重要動力、趨勢、思想與預測等。構建型戰略設計主要基於三種方式：存量解構型構建、增量創造型構建和顛覆型構建。
●核心主張4：“時間要素”第一性，“空間要素”第二性
基於本書第一章的論述，我們知道對於企業的戰略發展而言，時間問題比空間問題要來得更加本質。故在企業戰略構建過程中對於企業發展時間函數的思考比對產業、產品、市場、布局等空間要素的選擇更加重要。
●核心主張5：“整體論”第一性，“還原論”第二性
傳統的係統研究陷入了“拆解”的泥潭，一廂情願地認為拆分並識別了係統組成要素就自然理解了整個係統。如今很多企業的“職能戰略之和就等於企業戰略”，“子公司戰略的加總就等於整個集團戰略”認知和實際操作就充分表明了“還原論”的局限。“係統層麵戰略”理論強調：首先進行企業整體係統識別和設計，並將此作為“頂層設計”的理論依據，然後再進行係統要素分解式再設計。
●核心主張6：“軟係統構建”第一性，“硬係統構建”第二性
“係統層麵戰略”理論認為：企業通過戰略管理改變自身的心智架構所帶來的價值應遠遠超過改變自身物理架構所產生的價值。無數懷有不同哲學認知、價值觀、經營理念、文化和習慣的人彙聚在同一個企業物理框架之下是造成企業係統複雜化演化的根本原因之一。
●核心主張7：“過程性價值”第一性，“結果性價值”第二性
戰略對於一個企業的效果絕不應該僅僅體現為一部發展規劃文本，或者是指標和績效的明晰，抑或是幾項製度流程的優化。如何在戰略管理的全程最大化地提升所有戰略參與者的戰略認知、戰略思維、戰略素養和戰略方法，以及在組織層麵營造統一的戰略語言和形成一致化的戰略文化等才是真正的戰略價值所在！
●核心主張8：係統優勢獲取第一性，業務優勢獲取第二性
此主張尤其適用於集團型公司。關於“母公司12存在價值”這個命題的爭辯結論已愈發清晰：母公司通過主導整個集團係統的設計和運行來創造價值。而這種價值不僅僅足以抵消母公司自身的物理存在所產生的巨大消耗，更不僅僅體現為各個子公司由於在母公司的管控下實現“一加一大於二”的效應，最終還將表現為各個子公司跟隨母公司所產生的集團整體價值大於它們跟隨母公司所產生的集團整體價值——這就是“最佳母公司”的概念，也解釋了為什麼有的集團公司可以越做越大，而另外很多集團公司越做越小直至最終被兼並。所以母公司在主導整個集團戰略管理的過程中，首先需要關注的應是係統優勢，而非業務優勢。
●核心主張9：“更聰明”第一性，“更敏捷”第二性
“係統優勢”和“業務優勢”之間關係的形象化描述就是：企業（尤其是集團型企業）應該首先追求“更聰明”而非“更敏捷”——這正是對企業“人造生命體”本質的深刻認知，也是“組織智商”理論重點解決的問題。
●核心主張10：“係統層麵戰略”具有超邊界、多層級和多維度特征
“係統層麵戰略”理論首先將企業抽象為個性化的複雜係統，並且企業係統與內外部環境之間形成了多層級、嵌套式的“係統係”。故，“係統層麵戰略”所研究的對象早已不限於企業的有形物理邊界，而核心關注戰略能效在整個“係統係”各個層級、各個維度上的能量覆蓋。例如，從係統嵌套層次角度而言，一個完整的企業戰略或有包含這些層次的戰略：單體公司戰略、集團戰略、供應鏈戰略、產業鏈戰略、聯盟戰略、生態鏈戰略、區域與國家戰略等；從係統多維度視角而言，一個完整的企業戰略或有包含這些維度的戰略：業務戰略、職能戰略、公司戰略、母合戰略、管控戰略、組織智商戰略等。
綜上所述，“係統層麵戰略”理論與傳統戰略管理學派之間的真正差異並非僅在方法論層麵，還主要表現在哲學觀和認識論之間的差異。筆者堅信，以塑造企業係統優勢為目的的係統層麵戰略必將成為企業戰略管理的主流指導思想。