●20世紀70年代，雅馬哈開始生產半導體產品，並由此進入電子信息產業領域。這個技術狂熱分子很快通過技術樞紐區打通了電子信息技術與樂器製造技術和裝備製造技術之間的接口，並充分糅合和嫁接，開發出了無數應用型產品。
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3.百年哈雷戴維森
哈雷戴維森（Harley-Davidson）賣的不是摩托車，而是美國精神和牛仔文化！
1903年，William Harley和Davidson三兄弟在密爾沃基創建了著名的哈雷戴維森摩托車公司（Harley-davidson Motor Company）。100多年來，它經曆了戰爭、經濟衰退、蕭條、罷工、買斷和回購、國外競爭以及市場變幻的重重洗禮，但它經受住了這些考驗。也許哈雷戴維森摩托車比任何其他20世紀的產品更具深意，因為它象征著美國，它的成功是美國傳統製造業的奇跡。
哈雷戴維森算得上是世界著名百年老店中始終在單一行業（摩托車）耕耘至今的少數企業之一。哈雷戴維森的百年之路可謂是充滿坎坷。
●公司成立不久便連續經曆了兩次世界大戰和經濟大蕭條的嚴酷洗禮，但是，這些對其他大多數企業形成巨大考驗的生存危機，哈雷戴維森卻從中取得了兩次衝浪式發展。通過將自身產品與軍方需求的牢牢綁定，哈雷摩托跟隨著美國大兵的步伐跑遍世界，名揚全球。哈雷公司不但沒有受到嚴苛環境的打擊，反而達到了發展的巔峰。
●然而可惜的是，“二戰”後，哈雷摩托又隨著美國大兵的步伐撤回國內，甚至發展的目光也被局限住了。由於忽視了對全球行業動態的關注和警惕，當物美價廉的日本摩托蜂擁至美國市場時，哈雷公司顯得措手不及並應對乏力，甚至最終由於經營不善而瀕臨破產。
●20世紀80年代，哈雷被拯救，哈雷摩托開始向高端定位，並被賦予了新的意義：哈雷已經不再是一種普通的摩托車了，作為一種生活方式的理念已經深入人心；哈雷所銷售的已不僅僅是摩托車，還包括附著在摩托車以及所有衍生產品之上的一種精神和文化——哈雷公司將一個原本細分狹窄的行業做深做透了！
●雖然時至今日，突發其來的全球性金融危機，使得哈雷戴維森又遭遇了十分嚴苛的考驗，但是，哈雷體內所發散出來的強大生命力依然讓我們對這家百年英雄企業抱有期待！
從上述案例中我們可以看到，每一家百年老店背後都有著一大串特殊的故事，其發展曆程中的每一個關鍵時間節點上都纏繞著十分複雜並且不可被精準還原的“Know-how”，使得我們在研究它們時，也無法通過簡單的手法對那些表象問題進行有效的分析和對比。在研究百年企業這個命題過程中，一切靜態、表象和結果式的方法都將是沒有出路的，照貓畫虎式的簡單類比更是有百害而無一利。
三、百年企業的生命特征
拋開百年企業們具體經營的業務和產品，我們看到了它們（不僅僅包括上述三家）背後一些共性的特征規律：
1.大都順應並駕馭了曆史的潮流和發展趨勢，實現衝浪式發展
那些存在至今並依然擁有強大生命力的百年企業們都幾乎把握乃至駕馭了每一次曆史發展潮流，具體包括：大工業時代浪潮；信息時代浪潮；世界大戰的軍事需求；戰後重建的民事需求；消費趨勢；技術變革趨勢，等等；它們通過深度融入甚至引領這些曆史潮流，最大化地吸收和擁有了壯大自身的能量。
2.大都在剛性戰略的堅持基礎上保留了對新潮流關注的柔性窗口
首先，百年企業們大都善於進行長周期的戰略長考甚至大賭注，並且一旦確立好發展方向便會一直堅持，哪怕遇到生命攸關的重大風險。20世紀60年代，空中旅行開始流行，而當時中小型飛機運力的嚴重不足導致機場擠滿了候機旅客。波音公司及時發現了這一發展趨勢，並作出了研發大型客機（波音747）的計劃。但是，該項目卻成為波音公司的一次商業豪賭，波音公司為了投資747，幾乎瀕臨破產邊緣。不少航空公司初期對747抱觀望態度，擔心如此大的飛機能否適應各地的機場，以及四引擎飛機的耗油量是否會大幅高於三發動機方案的飛機。但最後的結果卻證明了波音747是十分成功的設計。這點無疑給今天的中國企業一個重大的警示，如今太多的中國企業缺少對戰略發展的長周期思考，缺乏對一個持續戰略方向的堅定不移，在機會型投機業務上大手大腳，但在具有大風險的戰略型投資上卻縮手縮腳，遇難而退，缺乏應有的賭性。
然而，除了對發展戰略的剛性堅持之外，我們發現百年企業們還時刻關注新潮流的發展動態，並提前預留好接口。諾基亞通過對電纜廠的收購切入了電力領域，並進一步通過這一爆破口抓住了電信和通信革命的大潮流。雅馬哈利用摩托車打開了進入裝備製造業的窗口，利用半導體產品撕開了進入電子領域的口子，並糅合三大產業技術開發出了無數種應用型產品。哈雷戴維森也沒有隻顧埋頭造車，而是幫消費者搭建了一個工業化時代下牛仔文化和美國精神的實物載體，開啟了消費者精神和文化消費的窗口。
3.每次戰略發展變革和轉型的背後是核心能力的放大和延展
從前文的案例中我們可以看到：無論是像諾基亞一樣實現了完全的行業跳轉，還是像雅馬哈一樣基於若幹產業開發出了看似風馬牛不相及的極其複雜的產品係列，抑或是如哈雷戴維森般持續百年在同一個行業裏做深做透——所有這些企業發展的背後都是基於其核心能力的放大和延展。
此外，對產品品質和技術的執著是這些企業百年來始終未斷的脈絡。換言之，中國企業如果一直甘於持續的“山寨化”，那麼所謂的百年夢想將不僅僅最終成為泡影，還會成為一種巨大的諷刺！
4.百年企業無一不具有極強的生存能力和堅韌的企業精神
能夠生存至今的百年企業至少經曆過如下重重鬼門關：遭遇過數次嚴酷的行業競爭甚至大洗牌；麵臨過破產，甚至慘遭並購；數次經濟危機的考驗；兩次世界大戰的洗禮；等等。所以，“百年”對一個企業的最大挑戰並不是在形勢大好的情況下誰賺了更多的錢，而是在最嚴苛的環境下誰最終活下來了。
生命式的覺醒——通過對大量百年企業的深度研究，我們發
現它們開始有意或無意地將企業自身視為一個人工智能特征的類生命體，並進行積極主動的設計和階段性重構。這種生命式的自我覺醒具體表現在這些方麵：它們開始從“報時”到“造鍾”；從做“產品”到做“能力”；從塑造“軀體”到構建“基因”。
四、複雜係統視角下的企業“類生命”本質
雖然人們早已察覺到企業具有生命周期的特征，並試圖對這種周期性表現進行描述，卻並未真正從係統層麵弄清企業生命的本質。
正是由於企業是一個複雜係統，所以導致很多企業家麵臨著諸多疑問：為什麼公司的薪酬製度、考核製度、研發體係或者營銷政策等變化了以後還要經過一段或短或長的時期，我們才會見到效果？為什麼自己努力向標杆企業學習和效仿卻依然成效不大甚至步入誤區？等等。答案隻有一個：企業是活的，它有著自己的生命規律，每家企業都有著自己特有的生命表征。
這似乎是一件非常神秘的事情：企業本是由人來創造的，但後來它居然活了，盡管你聽不到它的心跳和呼吸，但是它卻有自己的規律。這時候，另一個問題產生了：當我們下班以後，這個企業還是活的嗎？換句話說，人走了，辦公室沒人了，這個企業是不是就死了？當然不是！事實上，企業是否活著並不是看它的物理狀態，而是我們之間的觀念和思考方法使它活著。盡管我們下班了，但是我們要對一件事情作出決策的時候，我們依然會做出這樣或那樣的思考。因為在群體裏或在組織裏，每個人都會有一個相對固定的位置，這個位置也就意味著一種思考定式，而位置上的人就是這個定式的思考者。例如，公司的決策者總在思考戰略如何製定、如何抓住機遇規避風險；財務人員常常在考慮某個投資項目是否安全、多長時間可以移回平衡；生產人員往往覺得質量管理是最重要的，而營銷人員的眼睛卻老是在盯著渠道……
1.生命是什麼
薛丁諤在《生命是什麼》一書中這樣描述：“所有生物，是依靠從它周圍環境中不斷地吸取自由能，也即攝取‘負熵’而得以生存的……也就是說，生物不破壞周圍環境的秩序，並將負熵不斷地吸收到自身體內，就不能生存。”這裏，是把生物的特征歸結為攝取負熵。在生命活動中，“自由能的交換和抑製熵趨向最大”是其主要內容。生命體是一個非平衡熱力學體係，用平衡熱力學係統方式是不能作出說明的，需要用熵的定義性概念才能加以理解——生命體從外界攝取低熵物質，然後將它變成高熵物質，再排出體外。生命得以延續，就是依靠廢棄熵過程的持續進行。普利高津也曾經基於對耗散結構形成條件的描述來闡釋生命體產生的奧秘，他寫道：生物和社會組織包含著一種新型的結構……社會和生物的結構的一個共同特征是它們產生於開放係統，而且這種組織隻有與周圍環境的介質進行物質和能量的交換才能維持生命力。然而，隻是一個開放係統並沒有充分的條件保證實現這種結構。隻有在係統保持“遠離平衡”和在係統內的不同元素之間存在著“非線性”的機製的條件下，耗散結構才能實現。
耗散結構理論的提出進一步從物理學層麵對生命這種“活的複雜係統”進行了更精準的描述。客觀地說，耗散結構在很大程度上突破了牛頓宇宙論的認知，真正觸及了過程的意義、時間的意義和生命的意義，觸及了“生”的機製。如果說熱力學第二定律描述了一個“死”的世界，那麼，耗散結構理論所揭示的這個複雜“結構體”的“生成條件”，就是將人類的認知引導到了具有“生命屬性”的“結構體”的機製上來。在這個意義上，普利高津重新打開了人類認知生命係統、認知社會係統、認知經濟係統、認知人文係統等人類自身係統的大門，而不再局限在純機械係統、純物質世界係統的認知之中。