一、長生的欲望與短命的現實
生命問題無疑是一個高於時空問題和複雜問題並深度糅合了兩類問題的更大迷題。
幾乎每家企業從誕生之初就或多或少抱有百年的夢想，但是短命的現實卻往往成為一種無奈。據統計，美國每年倒閉的企業約有10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍；不僅生命周期長的企業不多見，能做強做大的企業更是廖廖無幾。所以，對中國企業而言，所謂的“500強”都是浮雲，成就百年才是真正的考驗！
1.長青之惑與死亡陷阱
基業長青是企業美好的願望，但實現的道路並不平坦，難度堪比在刀尖的舞蹈。這常常並不隻是因為企業發展的路徑不夠清晰，而常常是因為忽視了身邊或明或暗的死亡陷阱。例如：
●對以往成功路徑的過度依賴，掉進了成功陷阱；
●失去成長的動力，遭遇虛假繁榮；
●接班人斷層，青黃不接；
●忽略了企業的組織智商建設，隻讓企業變得更敏捷，而不是更聰明；
●係統性風險爆發，遭遇係統崩塌；
●其他。
2.分娩之痛與迎接新生
在思考企業如何永續生存的時候，必須回答這樣一個哲學層麵的問題：此“我”和彼“我”究竟是不是“我”。從生命周期角度而言，一個企業個體終究會走向消亡，但是企業變革之後可能會脫胎換骨，從“此我”變成“彼我”。那麼，一個半世紀前的做紙漿廠的諾基亞和今天的電信巨頭諾基亞是不是同一個諾基亞？120年前做風琴的雅馬哈和今天全麵涉足樂器、娛樂、體育、裝備製造和電子信息產業的雅馬哈是不是同一個雅馬哈？如果答案是肯定的，那麼我們必須至少從兩個層麵來思考“永生”這個終極命題。
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縱觀當今世界上真正意義的“百年企業”們，可以發現，今天的它們與“百年”前的它們都有著質的不同（不僅僅是經營領域和產品的不同），這說明百年間它們可能經曆了數次的從“此我”到“彼我”的蛻變過程，並且每一次蛻變都如同分娩一樣為其迎來了一次脫胎換骨的新生。但是，分娩的過程卻充滿著巨大的風險，大多數企業並沒能迎來新生命，而是悲慘死去。
從生命進化的角度而言，企業實體事實上隻是企業基因進化的軀殼。故判斷一個企業變革是否成功，本質上是要看在這一過程中企業基因是否得到優化和升級，並且能夠在一個更加適合的肌體內進行孕育和發展。
3.時間之鐮與物種進化
企業是一個“物種”，故我們還需要從統計學的視角來俯瞰一下這支特殊的“類生命群體”。
據美國《財富》雜誌報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團型企業的平均壽命僅7～8年。
從上麵的數據中我們可以看到這樣一個很有意思的奇怪現象：中小企業平均壽命與大企業平均壽命從統計值上來看出現了一個巨大的鴻溝。以歐美企業為例，我們不禁有這樣一個疑問：中小企業的7年平均壽命與大企業40年的平均壽命之間的30年哪裏去了？換句話說，7年和40年將在統計學上成為企業生命的一道鐵門檻，似乎如果沒法完成鯉魚跳龍門的爆發，就將死去。這又像死神手中的鐮刀，每到一個需要蛻變的時間節點，死神都會用時間的鐮刀收割一下（例如，產業洗牌、經濟危機、戰爭等），能跳過去的就迎來新生，跳不過去的就被割下頭顱。
由此可見，時間對於企業的生命發展而言並不是均勻順滑的函數，換言之，並非所有的時間節點都對企業有著相同的意義。對一個企業而言，一定要把握住一生中最關鍵的幾個時間節點——尤其是時間死神收割的季節；這些關鍵節點是至關重要的，其他的時間都是沒有意義的，換句話說，其他的時間都是在為這幾個關鍵時點服務的。所以，大企業不同於中小企業的本質不僅僅是企業規模的大，而是生命肌體完成了新的改造，從簡單的單體模式演變成複雜的集團模式，從機械式演變成生命式。
一個懷揣百年夢想的企業首先需要學會對時間的“卡位”！
以往的企業戰略管理研究陷入了一個誤區，就是過多地注重對外部市場和競爭狀態的研究，而忽視了更為重要的一個命題：企業自身生命係統的進化——按照時間之鐮收割的節奏進行主動的物種進化。這要求企業在製定發展戰略的時候不要總是盯著外部市場，更要看清楚下一次“死神收割季”到來的時間點與收割的方式，而後主動構建接下來進化的準備，卡準節奏完成驚險的一躍，實現鯉魚成龍的蛻變。
由此可見，成就百年企業絕非僅僅是個“時間”問題，而是圍繞在時間軸上每個關鍵節點的一係列複雜性思考和係統設計的結果。一句話，企業麵臨的生命之謎是所有時空問題和複雜問題的多維度糅合。
二、百年老店們的百年奧秘
在探索企業的生命之謎之前，先來看看幾家百年老店的發展曆程，從中我們可以發現哪些長壽的奧秘？
1.百年諾基亞
諾基亞（Nokia）公司成立於1865年，是一家總部位於芬蘭，主要從事生產移動通信產品的跨國公司，是移動通信的全球領先者，是全球最大的手機生產商之一。其生產的一係列手機配備了許多服務和軟件，使用戶能夠體驗音樂、遊戲、商務等功能。
觀看諾基亞的發展曆程我們會發現一個很有趣的現象：1865年，采礦工程師弗雷德裏克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。彈指一揮間，一個半世紀過去了，今天展示在我們麵前的諾基亞則是一家全球移動通信領域的巨頭——150年間究竟發生了什麼？
事實上，如果我們仔細梳理一下諾基亞的百年發展脈絡則會發現，諾基亞從事的產業領域經過了數次跳轉，自身形態、也是經曆了若幹個演化階段；換言之，諾基亞是經過幾次“變身”後才成為今天世人眼中的諾基亞。
●在穩定經營了半個世紀之後，20世紀20年代，諾基亞開始決定進行多元化拓展，並先後並購了芬蘭橡膠加工廠和芬蘭電纜廠。但當時，三家工廠之間隻保持著鬆散的股權關係。
●1967年，三大工廠整合組建諾基亞集團，諾基亞由此成為一家涉足造紙、電纜和橡膠等若幹個領域的集團型公司。事實上，多產業的涉足並非僅僅為諾基亞拓展了經營領域、迅速放大企業規模並形成多點盈利模式組合。更重要的是，這些產業還是諾基亞的“試驗田”：諾基亞一直在其所經營的產業組合當中搜尋著延續下一段生命的種子。
●終於，諾基亞嗅到了數字時代腳步臨近的氣息，而曆史之所以選擇了諾基亞去拉開數字通信時代的序幕，根本在於諾基亞提前播下了種子：1960年電纜廠成立電子部，而電信係統方麵的工作正是在1962年始於電纜廠，它的電子部當時已在研究無線電傳輸問題，從而奠定了諾基亞電信的基礎。通過提前邁入數字時代，諾基亞作出了自己曆史上最重要的戰略抉擇。
●最為重要的是，此時諾基亞進行主動戰略基因構建的意識開始充分覺醒：到20世紀90年代，諾基亞又明確製定了將發展成為一個富有活力的電信公司的集團戰略：進行專業化縮核，將戰略重點放在電信業；並將其他產業全部舍棄（包括賣掉一個年利潤800萬美元的製藥廠）。在以電信為重點產業的同時，諾基亞的業務範圍隨著電信部門的迅速發展而急劇擴大，成為全球數字通信技術的先驅。
2.百年雅馬哈
雅馬哈公司（Yamaha）成立於1887年，同樣是一家具有悠久曆史的著名公司。100多年前，一個叫山葉寅楠（Torakusu Yamaha）的日本年輕企業家著手製作高品質的簧管風琴並創建了雅馬哈公司。公司成立不久，不僅生產出日本第一台鋼琴，而且得到了海外的認可。
基於良好的開端，雅馬哈公司逐漸發展成為全球最受歡迎的樂器製造商。隨著公司的發展，雅馬哈公司憑借其一直秉承的前沿技術和精湛的工藝，對更廣範圍內的產品和服務領域進行多元化投資。如今，雅馬哈在樂器、視聽產品、信息技術、新媒體業務、家具、汽車配件、特種金屬、音樂教育以及度假村等商業領域一直處於領先地位，我們發現，雅馬哈繼承了日本製造企業對核心技術的狂熱和偏執精神，並通過打通不同產業間的樞紐區技術，完成了令人眼花繚亂的多元化拓展，形成了雅馬哈世界。
我們看到在雅馬哈的百年之路上有幾個大的關鍵時間節點：
●第二次世界大戰之後，作為戰敗國的日本物資匱乏，城鎮居民隻能依靠明顯不足的定量糧食生存，許多家庭不得不到黑市甚至農村高價購糧。由於原有的交通設施毀於戰火，頻繁流動的人口使各種交通工具均超員運行，同時日本崎嶇不平的山路又使得騎自行車十分費力。而這無疑為摩托車產業提供了巨大的發展契機。其中本田公司最早發現這一曆史契機，並成為日本最早進入摩托車行業的企業。當然，雅馬哈公司也迅速看到了這一巨大的商機，並決定向摩托車領域進發。那麼接下來的問題便是：一家生產樂器的公司憑什麼向另外一個看似風馬牛不相及的產業進行延伸呢？我們看到，雅馬哈找到了兩個產業之間連通的“樞紐區3”，那就是雅馬哈此前儲備了先進的冶金技術。1954年，雅馬哈的專家們利用冶金技術製作了雅馬哈首輛摩托車：YA-1.並且，雅馬哈的技術樞紐區戰略並沒有就此止步，它將摩托車產業作為跳板，尋找與其他相關產業之間的接口，通過共性技術、接口技術和平台技術的持續研發和儲備，打開了通向更廣闊的裝備製造領域的窗口，並基於市場需求開發出了更加豐富的產品係。