一、複雜性旋渦
不論對於企業的掌舵人，還是像筆者這樣的企業管理研究者和谘詢服務提供者，如今越來越痛苦地發現這樣一個事實：無論是企業所麵臨的外部環境還是企業個體本身，都正在變得越來越複雜，越來越難以應對，無情地將我們一股腦卷入一個巨大的複雜性旋渦中，讓我們手足無措！
1.“不是我不明白，這世界變化快”
21世紀是一個連上帝都會感到不知所措的時代，我們似乎已經無法找到一個恰當的詞彙來準確地描述所目睹的飛速變化。當人們被眼前這個以“變”為主旋律的時代弄得頭暈腦漲、疲於奔命的時候，愈發不禁回味起20多年前的那首風靡全國的流行歌曲：“不是我不明白，這世界變化快……”
改革開放之前，在中國長期計劃經濟的體製下，我們的企業已經完全習慣於生活在一個統一計劃和調撥的、有序的經營環境中。然而隨著20世紀70年代末改革開放政策的出台，中國的企業都瞬間被“扔”在了市場經濟的激烈競爭環境下，不得不趕快從溫柔夢鄉中驚醒，惶恐地麵對著一個充滿著無數不確定性因素的新環境。萬幸的是中國政府明智地采取了階段性、漸進式的開放和市場化過程，避免了重複蘇聯的覆轍。但隨著改革開放的不斷深化和市場化程度的日益加深，中國企業所麵臨的複雜性要素必將越來越多，影響也越來越大！由於中國與世界經濟的全麵接軌，越來越多的世界突發性事件也能夠迅速突破國界的限製，頃刻間使我們陷於其中，無處躲藏！
麵對當下，企業家們越來越感到困惑：似乎眼前總被什麼東西罩住不再那麼清晰了，過去敏銳的市場嗅覺似乎消失了，手腳似乎總被什麼東西所束縛，數據分析不那麼可靠了，以往的經驗不靈了，甚至連膽子也沒有以往那麼大了……
據統計，如今決策的失誤已經成為企業運作失敗的最主要原因！究其根本，就是企業的決策者們還沒有真正適應這種發展的速度，沒有真正學會如何去應對眼前充滿了變數的世界。
麵對這種永恒之“變”，我們的企業應何去何從？
我們可以肯定：僅提升企業對外部變化的敏感性已經遠遠不夠，被動地適應變化已經沒有出路，從環境現象本身出發去研究應對的方法已經沒有意義——隻有返璞歸真，撥開眼前的雲霧陰霾，洞察規律和本質即所謂的“道”，才是主導（而非被動接受）“變”的唯一途徑。換言之，就是要從基於機遇的自然選擇轉變為基於戰略的智能選擇——麵對日趨複雜的外部環境，具有百年生命力特質的企業需要變得更加“聰明”而不僅僅是更加“敏捷”。
2.越來越難以駕馭的企業個體
外部環境的複雜特征會傳遞到企業內部，進而極大地增加了企業的經營管理難度和風險。例如，企業在進行多元化經營時，不可避免地要麵對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同；這些市場在開發、進入、拓展、滲透等方麵也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和新的業務知識。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，並且造成新的經營項目的失敗。
然而，企業內部麵臨的真正挑戰不在於處理上述那些複雜的事件，更重要的是：為了適應外部環境的演化，企業自身的係統構造和功能也麵臨著日趨複雜的進化趨勢。例如，由於企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機製可能會打破；管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方麵會遇到較大的挑戰。
企業作為一個係統正在變得越來越複雜，就像是一個生命體，從最初的單細胞生物逐漸進化為多細胞生物，再後來，不但進一步形成了中樞神經係統，而且形成了大腦及各種器官——從以單體公司為表現形式的簡單個體逐漸演化成為以集團公司為主要表現形式的複雜係統。
企業由於人的存在和活動參與變成了一個具有自組織、自優化特征的係統，而隨著結構形態和運作業務的拓展和延伸，企業係統開始變得越來越複雜，目前這種複雜性最為明顯的表現就是公司的集團化（從一些國際跨國巨頭層麵來看，甚至表現出了公司的“國家化”趨勢）。
這些無疑都為整個集團型公司的管理帶來了巨大的複雜性挑戰！然而，相比於外部環境所帶來的風險，企業自身所麵對的係統性風險往往更加恐怖！因為企業經營本身的外向型特征自然會迫使我們的經營者們每時每刻都在警惕著外部環境中的風吹草動，卻忽視了企業自身所蘊含的並在不斷放大的內部風險。
凡經曆了改革開放年代的企業經營者們，無一不會經曆著或感受著這種複雜性旋渦的恐怖程度，巨人、三株、秦池、德隆、順馳等這些曾經無比輝煌和閃亮的名字都頃刻間在巔峰隕落，其大廈的急傾使那些正在為其神話般的成長業績而搖旗歡呼高唱讚歌的人們感到措手不及——這一樁樁沉重的事實無一不在昭示著複雜性所給我們帶來的巨大威脅。
3.複雜性的旋渦——混沌與蝴蝶效應
正如硬幣的兩個麵，複雜性一方麵標誌著人類文明的巨大進步，另一方麵卻將人類卷入了難以控製的巨大而可怕的風險旋渦中——複雜係統由於自身的不穩定特征所造成的混沌效應！
混沌一詞由來已久，原指宇宙未形成之前的混亂狀態，中國及古希臘哲學家對於宇宙之源起持混沌論，主張宇宙是由最初的混沌狀態逐漸形成現今有條不紊的世界，但這無疑隻是代表了一種樸素的係統認識論。現代混沌理論主要用來解釋係統從有序突然變為無序狀態的一種演化現象，是對確定性係統中出現的內在“隨機過程”形成的途徑和機製的研討。
混沌特征的一個形象描述就是“蝴蝶效應”：一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。“蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發人深省，不但在於其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在於其深刻的科學內涵和內在的哲學魅力。混沌理論認為在混沌係統中，事件的發展是非線性的，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。
我們還可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明：
丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；
輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內部的分崩離析，正所謂“千裏之堤，毀於蟻穴”。
如今，原來的“混沌理論”一詞已經被更加宏大的“複雜性理論”概念所取代，並被廣泛運用於複雜自然係統和社會係統中隨時間變化的行為層麵。混沌現象雖然最先用於解釋自然界，但是在人文及社會領域中由於事物之間相互牽引，混沌現象尤為多見：如股票市場的起伏、人生的平坦曲折、教育的複雜過程，等等。所謂“差之毫厘，失之千裏”正是此現象的最佳批注。
混沌理論的提出，也同樣在管理學研究中掀起了軒然大波，根據混沌理論，格拉斯提出，過去作為決策基礎的三個主要假定已經不再成立。這些假定是：
●假定1：企業是一個“說到做到”的封閉係統。外界對企業決定采取的行動沒有多大幹擾。
●假定2：經營環境是穩定的。管理者能夠充分把握經營環境，從而製定出詳盡具體的戰略。
●假定3：管理者對事件的因果關係有著足夠的認識。他們能夠順藤摸瓜，找出每一個事件將會導致的變化。
在格拉斯看來，這些舊的假定已經被三個新的現實所代替：
●現實1：企業是複雜的“開放”係統，既影響著其所處的環境，又在很大程度上受環境的影響。這意味著，企業的行動可能無法達到它所預期的結果。
●現實2：環境是瞬息萬變的（不斷創造著機會和威脅）。高層管理者不能指望製定出在付諸實施時仍完全有效的詳盡戰略。
●現實3：作為傳統決策理論基礎的簡單線性因果關係模型已經失靈。因此，各種事件的後果是無法預料的。
如上所述，整個世界就是一個無比複雜的巨係統，我們每個人都生活在一個由複雜和不確定性充斥其中的包裹裏，紛繁蕪雜的表象常常令我們眼花繚亂，無所適從。與國外企業相比，中國企業所麵臨的複雜性挑戰更大，整個中國經濟發展周期的極大化壓縮，導致在單位時間段上的複雜程度急劇增加。
基於此，本書需要重點強調的是：對於一家謀求百年發展的企業，將不可避免地要學會應對複雜、習慣複雜甚至去管理複雜。洞悉複雜係統的運行規律進而管理正向蝴蝶效應，將成為一家百年企業不得不進行的持續修煉！
二、企業係統結構性缺陷與係統性風險
縱觀改革開放以來的“激蕩三十年”，多少企業浮浮沉沉，多少明星企業瞬間隕落，讓世人感歎、讓英雄扼腕！說到底，是沒能克服係統複雜性所帶來的挑戰，紛紛倒在了企業係統性風險的麵前。
1.“係統性風險”已成為企業麵臨的“第一風險”
我們在研究中發現，隨著企業係統的愈發複雜化，其所麵臨的最大風險將不再是所謂的財務風險、法律風險或市場風險等，而是由於企業係統結構和功能等設置缺陷而引發的風險，其統稱為“係統性風險”；例如，係統發展模式不清晰/錯誤，產業定位/組合與發展訴求不匹配，能力結構/實力支撐不了產業發展和業務模式的要求，係統運行模式與戰略功能發揮相衝突等。
由此可見，係統性風險是企業的“根”風險。如果企業在係統設計的時候沒有充分認識到係統結構性缺陷，並及時做出彌補和優化，那麼不論企業家們日後工作如何努力，根據墨非定律，終將難以擺脫覆滅的厄運。因為任何一個係統風險點的爆發墨菲定律：有可能出錯的事情，一定會出錯（Anything that can go wrong will go wrong）。
都將迅速在整個企業內部蔓延，並極可能在措手不及間將整個企業擊垮。
2.案例：倒在複雜性係統風險陷阱裏的“金融恐龍”——德隆
（1）德隆事件的始末
德隆模式的最核心思想是“產融結合”，德隆董事局主席唐萬裏曾經將這一思路概括為：首先對行業進行研究，確定目標企業；然後通過兼並收購或結成戰略聯盟的方式形成產業的經營平台，在這個平台上進行產業整合，拓寬業務規模和範圍，取得行業領先地位；最後獲取國際終端市場，提升企業整體價值。
早期的德隆的確也是這樣做的：先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產業發展，提高公司業績，然後再融資進入下一個循環。可以說這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過充分利用資本市場的融資功能來壯大自己。隻是由於民營企業的天然局限性，使其對宏觀政策麵的把握存在天生的不足。同時，由於其在產業整合上步子邁得太快，戰線拖得太長，一些做法太理想化，才導致了德隆的失敗。如果企業在產業整合中能夠較好地把握宏觀政策麵，且更理性一些，未必不能成功。
●德隆的原始積累
1986年，德隆創始人唐氏兄弟從國有單位下海，開始他們的創業生涯。他們經過商，開過小型彩色照片衝印店，20世紀90年代來到了首都北京，開了一家當時在北京很有名的迪廳，到1993年單是北京迪廳已給他們帶來了3000萬元以上的利潤。中國的社會變革給了他們最美好的希望，他們的才華得到了充分施展，事業上的起步使他們完成了走向頂峰的第一筆原始積累，也使他們躊躇滿誌。
●德隆的驚險跳躍
20世紀90年代初，中國開始在上海和深圳試點原來隻屬於“資本主義”的股票市場。唐氏兄弟以他們敏銳的洞察力和在商場中摸爬滾打出來的嗅覺，感到這個時代將再一次為他們提供一個大舞台。他們開始用原始積累的數千萬資金投入新興的中國股票市場。通過買股票認購證、原始股和參與深滬大盤的炒作，他們的資金規模有了跳躍式的發展，但他們並不滿足，開始尋求能夠幫助其更快速致富的目標。經過仔細分析，他們發現流通盤5000萬股的“湘火炬”，由於地處湖南，不屬於上海本地等投資投機熱點，曆史成本很低，每股價格在2.3元左右，於是，唐氏兄弟聯合幾位熟悉的大戶開始了在“湘火炬”上的建倉。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他們的朋友已經持有“湘火炬”70%的流通股，該股也從2.3元漲到4元左右。但是這個時候，四川長虹、深發展等有大比例送股的龍頭股卻有400%的漲幅，這一點既讓唐氏兄弟感到股票市場巨大的利潤空間，又讓他們意識到光持有流通股無法獲得公司決策權，就不能通過大比例送股來大幅度拉升股價。