從整體論的要義出發，針對上述某產品銷售情況分析的例子，我們可能會進一步思考：除了各個環節本身，是否在其彼此的聯結部分也存在著某些關鍵問題呢？
2.從“硬係統思考”到“軟係統思考”
所謂“硬係統思考”是英國學者切克蘭德在1981年提出的，它為“二戰”期間及結束稍後的一段時期內發展起來的為了解決現實世界問題的各種係統論方法的統稱。運籌學、係統分析和係統工程是硬係統思考的代表性工具，後來這些方法又衍生出了大量的變體，如決策科學、成本效益分析、規劃計劃預算製度和政策分析等。
硬係統思考強調通過各種模型來盡可能準確地探索和解釋係統運行的方式，並且在“二戰”期間的戰爭應用和“二戰”結束稍後期的企業生產製造活動中曾發揮了十分關鍵的作用，同時應係統思考者還開創了跨學科研究係統問題的先例，在當時代表了人類係統認識視角的新高度。
然而，隨著企業係統越來越複雜，硬係統思考逐漸暴露出天生的局限性，尤其在處理重要的複雜性、不同信念和價值觀的多元化以及企業政治和權力等問題時顯得無能為力。
於是，為了解決硬係統思考自身的“硬傷”，切克蘭德提出了所謂的“軟係統思考”，拋棄了硬係統思考過分強調客觀描述的、機械的思維模式，轉而強調以主觀性為中心，把注意力集中在不同的、有時甚至是衝突的世界觀之間的充分調和上麵，“以便能夠在支持某些變革時形成暫時的媾和”。軟係統思考認為最主要的任務是解決利益相關者之間由於持有不同價值觀、信念和哲學觀而引發的政治和衝突問題。
從“硬係統思考”到“軟係統思考”的轉變代表了人類對係統認識更進一步的突破，而軟係統思考也將成為本書企業管理係統修煉中主要推崇並使用的思考模式。當然，需要強調的是：軟係統思考並非完全排斥硬係統思考，當首先通過軟係統思考使管理者之間的價值觀、信念和哲學觀暫時統一，並明確了發展目標後，還需要充分借助硬係統思考的工具來幫助管理者尋找實現這些明確發展目標的手段，以及根據目標的績效測量方法對這些不同手段進行評估和選擇。
3.從“簡單”思維到“複雜”思維
（1）識別複雜係統的結構特征
一個企業是否成為一個複雜係統，其關鍵並非組成人員或銷售收入的多寡，而更多地取決於企業內部各要素之間的連接關係和結構層次的複雜性。
●具有複雜係統特征的企業往往擁有複雜的內部關係網
在對複雜係統的研究中，一種具有代表性的研究方法就是把各種各樣的複雜係統簡化為節點以及連接節點的邊的集合。節點代表係統的基本單元，邊代表各個單元之間的相互作用。以企業係統為例：各個業務和管理職能（部門）事實上是係統的組成單元，是各類關係和流的集合點——穴位，依托這些職能（部門）節點及其放射狀的“經絡”將整個企業肌體聯結起來，成為一個有機的係統。
對於複雜化了的企業，其內部價值流動不再隻是一條“鏈”，而變成了一張“價值網”。每一個組成要素（組織、部門或是人）都不得不變成三頭六臂，以便時刻應對其他一張要素可能對其提出的要求。
●具有複雜係統特征的企業還擁有複雜的多層次結構
對於複雜係統而言，除了關係網絡特征，還必須考慮到另外一個極為重要的特征：結構的層次性。企業結構的層次性通常包括：深度的層次和廣度的層次。
①深度的層次
所謂“深度的層次”，具體表現為複雜係統內部宏、中、微係統的嵌套特征。在複雜係統理論來看，世界所有事物，都自成係統又歸屬於一個高於其結構的更大係統。每個係統，相對於高於其結構層次的大係統而言，它隻是構成這個大係統的一個或幾個要素，或作為大係統的某一結構層次的事物而存在。事物因其歸屬和其所處關係或結構不同，而成為不同的存在，成為不同性質的事物。
與此同時，分處不同的係統或係統不同層次中的事物，當其組織的外延超出了一定的格局或一定的物質、能量、信息場域時，那外麵的更大係統或係統的更大層次則既可能是統屬該係統的更宏大係統，又可以是該係統賴以存在和發展的外部環境。比如：地球是一個自成係統的宏大事物，但它歸屬於太陽係，太陽係是統屬地球的一個更宏大的係統，地球僅作為它的一個成分、一個要素而存在。但若把地球當做一個係統看待，太陽係則成為地球生存和發展的環境。自然，太陽係歸屬於更大於它的銀河係。當我們把太陽係作為一個相對獨立的係統看待時，銀河係則成為太陽係生存和發展的外部環境。這個外部環境，不僅影響和規定著太陽係的整體運演，還在很大程度上間接地影響和規定著太陽係內各星球的生存和發展。相對地，它又是太陽係每個場域要素——行星更宏遠的外部環境……
複雜係統的這種層層相屬、環環相扣的互規定關係，是事物的真實存在關係，遠非是一種矛盾雙方的對立統一關係。複雜係統理論要求對事物存在、運動、發展的機理，作出超越矛盾二元結構簡單思維的立體理解。
如果以企業係統作為參照物，一方麵它處於外部的市場宏觀係統內部並受其左右和影響，並以之作為其生存的土壤；另一方麵，正如上文剛剛描述的那樣，企業內部由若幹基本單元（戰略、財務、HR、信息、生產、營銷，等等）組成，而這些基本單元自身又是一個相對獨立的子係統。
對於企業係統而言，對其深度結構層次的認識和理解，有利於企業管理者更加清晰地區分出哪些是企業係統層麵的事，哪些僅僅是其內部子係統層麵的事，進一步定位每件事的輕重緩急。
②廣度的層次
企業係統的廣度層次特征主要表現在其治理和管理架構方麵。目前典型的集團型企業的治理和管理架構表現為母、子、孫三個層級，當然各個企業的實際情況稍有差異，有的層級更少，有的層級更多。
對複雜係統廣度結構層次的正確認識和把握，有利於企業管理者更加清晰地明確各個層級的功能定位，進而賦予各層級主體充足的活動空間，在不超出其各自活動邊界、不對上級係統和其他關聯係統產生危害的前提下，給予充分的授權，以保證各層級主體的能動性和創造性。
企業係統組成要素的增多和彼此關係之間無限的排列組合足以使得企業管理者們痛苦不堪，企業結構的深度層次和廣度層次的不斷演化和彼此勾結，更加使我們無法再去用“簡單”的思維模式去思考那些無比複雜的事件——我們必須換一種思考模式了！
（2）複雜化了的企業新特征
進行複雜化識別、複雜化認知和複雜化思考的基礎是要在規律層麵把握複雜係統不同於簡單係統的新特征。
●初始敏感性。“蝴蝶效應”給我們最大的啟示就是複雜係統對於最初輸入的要素具有超級的敏感性，正所謂“差之毫厘，謬以千裏”。對於複雜企業而言，強調事前慎思、預埋和通盤考慮將愈發顯得重要，要“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰！”
●不均衡性。複雜係統內部是動態演化的，不同時空狀態下的係統重心分布是不同的，這就使得一個企業中的每項事件將很難清晰地描述出前因後果，我們傳統的對因果關係的簡單理解被所謂的“非線性”特征徹底打破了。
●滯後性。複雜係統中的因果傳導將呈現出時滯的特征，這或許是很多“急躁”的管理者們最不適應的地方。在複雜化的企業裏，“立竿見影”隻是夢想和奢望，沒有足夠的耐心將無法適應複雜係統的運作。
●自適應性。複雜係統不但從整體上表現出“活體”的特征，其內部的子係統也具有自我改變、自我修正的“活”特征，以求與外部的宏觀係統保持和諧。這對於企業管理者最大的警醒是：並非企業內部出現“不和諧”時才意味著出現問題，在複雜係統中，“錯誤”也會變得合理化，表麵上運行良好的企業可能正在走向歧途。
●自組織性。複雜係統中的子係統擁有自我進化的內驅力，不但自身的結構和規模會不斷進化，並且逐漸會形成自己的“內環境”和“內規律”，甚至子係統本身也會演化為複雜係統。這就告誡企業管理者們：即使你希望放權，也不能做真正的甩手大掌櫃，你必須要構建出一個體係、一套規則或者營造一個“場”，使得企業內部的子係統們不會野蠻生長、任意進化；否則，係統將會自我崩潰。
●自相似性。複雜係統的總體與局部間，這部分與那部分之間從不同空間或時間尺度上看都是相似的。在空中拍攝的100公裏長的海岸線與放大了的10公裏長海岸線的兩張照片，看上去會十分相似。事實上，不但形態上具有自相似性，規律層麵也是如此。這一特征，無疑可為我們研究企業這個複雜係統提供了可能，哪怕隻是窺探局部，也可以通過對規律的把握做到對整個宏觀係統的認識和理解。
●節點吸引性。是什麼讓複雜係統在混沌表象的深處表現出某種動態有序的規律，並且吸引組成要素呈現出自組織的內驅力？“奇異吸引子”的發現讓我們從理論層麵感覺到了這種神奇的力量源，就像生物的DNA或是計算機係統程序的底層源代碼，隱藏在機體的最深處，主導著係統的各種行為。作為企業管理者，你們是否掌握了你們企業係統內部的“奇異吸引子”呢？
企業變革的前提是思維變革，簡單的思維永遠無法駕馭複雜的企業。係統性思考並非隻是一種意識或一句口號，而是一種需要持續修煉的核心能力。駕馭複雜的企業之舟穿越暗礁遍布的未知航道將是企業駛向百年夢想的必然之路！
四、“複雜魔咒”背後的發展哲學觀
事實上，複雜性本身就是一種新哲學觀。當人們發現我們生存的世界不再是如牛頓所描繪出的“一台可以透徹計算的機械鍾”時，便認識到：在一個非線性的複雜的現實中，存在線性思維是危險的。所以當有人再聲稱“管理其實很簡單”時，那麼你可以斷言此人要麼已不屬於我們的時代，要麼幹脆就是個騙子。
當我們的企業管理者們遭遇複雜魔咒時，首先需要反省的應是自己的發展哲學觀是否還停留在“機械時代”。
事實上，對複雜性的認識和哲學觀變革是普遍存在的。醫生和心理學家們必須學會把人看作複雜的精神和肉體的非線性體。線性思維可能會作出不正確的診斷。醫療中的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的“線性”治療方法將可能會引起負麵的協同效應。在政治和曆史中，單極因果性可能會導致教條主義、偏執主義和空想主義。同樣，在經濟研究和企業管理行為中，“複雜觀”已經不再是一個選項，而應是指導企業前進的必選哲學。當一個企業的管理者開始感到下屬總是不解其意或執行不夠給力，而下屬又抱怨領導總是指手畫腳或朝令夕改時，這意味著您的企業已經踏進了複雜魔咒的門檻。
事實上，複雜魔咒帶來的真正尷尬往往是：企業將不會再碰到絕對正確或絕對錯誤的事件，企業真正需要做的是如何在彼此矛盾但是卻又都看似合理的事件中進行取舍或平衡，例如，戰略性投資與策略性投資之間的平衡、投資與投機之間的平衡、長周期產業與短周期產業之間的平衡、重資產運作與輕資產運作之間的平衡、剛性運作與柔性運作之間的平衡、自然經濟與人造經濟之間的平衡、業務投入與能力投入之間的平衡、即期利益與遠期利益之間的平衡，等等。
當我們發現西方“形而下”的管理學理論在解決上述複雜問題備感乏力時，我們不得不向中國古代哲人們“形而上”的道理進行求助。正確看待“複雜問題”將決定企業正確的“中庸”觀——既不要非黑即白，也不要幹脆變灰，而是要動態地在相互矛盾的要素之間進行平衡，謀求動態的和諧——處理好“矛”與“盾”將是企業應對複雜問題的關鍵。
由此我們可以獲得這樣的啟示：企業隻有主動為自己構建一套“動態有序”而非“混沌”的複雜係統，才能有效應對更加複雜的內外部環境——隻有當這種有序能夠平衡混沌，甚至比混沌更具能量時，才可能管控好整個企業，而不至於遭遇係統性崩潰。
對於複雜化了的企業，一方麵，我們往往無法再奢望運用“直接”的手段會立竿見影；在複雜係統中，“曲線”往往比“直線”來得更短，“曲線救國”或“隔山打牛”常常成為更為有效的手段。另一方麵，在駕馭複雜係統時，我們不能再“就事論事”，而必須體係性應對，主動構建起一整套動態有序的係統，並不斷創建一個個正反饋循環來“間接”影響目標事件朝向預期方向發展。我們必須認識到，“蝴蝶效應”也是可以被管理的，通過體係性構建去管理正向“蝴蝶效應”是企業處理複雜問題的目的也是方法——越是企業的高層管理者越應該學會並習慣這樣的管理哲學。