經過深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一個重大決定，在新疆注冊成立德隆投資公司，要通過資金和這些年在上層建立的社會關係進入“湘火炬”的決策層。這一重大決定很快得以實施，“湘火炬”的上級部門考慮到當時的汽車零配件行業不太景氣，該公司效益也很一般，加上德隆開出的優厚條件，決定向德隆投資公司出讓其控股權。此後，德隆通過拆借資金很快完成了收購，進入“湘火炬”公司決策層。並在1997年和1998年年報分別推出10送2股和10送9股的優厚方案，“湘火炬”的股票價格也很快於1997年漲到10元，1998年超過20元，唐氏兄弟此時已獲得了10億以上的賬麵利潤。
這一模式的成功，讓唐氏兄弟和他們的追隨者感到極度興奮，他們仿佛找到了在中國股票市場穩賺不賠的法寶。基於這一理念，1998年以後，德隆投資公司通過貸款、從已控製的公司拆借資金、聯合更多投資者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆係”也正式形成。通過控製流通股和大比例的送配，這三家公司的股票價格漲幅最少都超過20倍，到最高峰時期，“德隆係”控製的股票市價已經超過200億元人民幣。由唐萬裏和唐萬新領軍的德隆集團，因為擅長資本運作而在中國股市名聲赫赫，出現過一旦聽說德隆看上了哪隻股票，這隻股票的價格立即扶搖直上的“逢德必漲”的現象。在胡潤發布的“2003資本控製力50強”排行榜上，德隆集團以對5家上市公司、217億流通市值的控製力名列榜單之首。作為德隆集團多年打造的股市形象工程，即使在2003年股市跌得麵目全非之際，“德隆三劍客”的股價依然逆市上漲，盡顯強莊的風範。
●德隆王朝的覆滅
在德隆資本膨脹過程中，其關鍵詞是“產融結合”。其核心思想是以資本運作為紐帶，通過企業並購、整合傳統產業，為傳統產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。為此，德隆締造了一個兩翼並舉的龐大金融產業王朝：產業一翼，德隆斥巨資收購了數百家公司，所屬行業含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等納入麾下。
也正是憑借著這一精心構建但實質粗糙的產業鏈，德隆在中國資本市場上南征北戰，東奔西突，不斷地製造著一個又一個產業並購的故事。其不計成本的擴張，不論好壞的通吃，不僅使德隆帝國的版圖迅速擴大，也使這一帝國顯得龐雜而可怕。在這粗糙收購和不計成本的擴張背後，決定其最後整合的結果是難以產生正的現金流，長期陷於資金饑渴症。其旗下公司的債務不斷攀升，使支撐德隆龐大產業帝國的資金鏈脆弱不堪。特別是2001年，德隆旗下上市公司無法融資之後，德隆帝國也就岌岌可危了。
2001年7月，對中國股票市場來說是一段災難的時期，經曆了5年的大牛市後，終於出現了“股災”。很多股票出現了比上漲還瘋狂的下跌，股價的整數被去掉，隻剩下零頭。但德隆並沒有提前意識到災難的發生，過了很長一段時間，他們才真正明白中國股票市場奇高的市盈率確實是不健康的，這樣的市場肯定有崩潰的一天；“德隆係”三隻老股確實價格太高了，要變現賬麵利潤幾乎是不可能的，而且還有那麼多的貸款和拆借資金需要及時歸還。為兌現賬麵利潤，唐氏最後找到的解決之道是，利用德隆的影響和這些年形成的社會關係大規模地介入優質產業，再將利潤較高的產業注入上市公司，以降低上市公司股票市盈率，形成合理的投資價值，然後出貨。
為了盡快形成實業領域的優勢，德隆以能帶來資金流的金融企業作為進入的重點，相繼控製了170餘家企業，包括天山股份、ST中燕、重慶實業、沱牌曲酒等新的上市公司，以及德恒證券、恒信證券、東方人壽、南昌商業銀行等數十家金融企業。以這類公司為載體，德隆加大了資金借貸，並從控股公司套取大量資金，進入了更多實業領域。
德隆采取的措施，在上市公司取得了一定的成效，“湘火炬”進入了行業景氣度較高的重型汽車領域，“合金投資”收購了在美國有一定影響、效益較好的電動工具公司，“新疆屯河”也加大了新興的食品產業的投資力度，紅色產業初具規模。但是，在上市公司基本改善的同時，德隆在其他非上市產業中形成了很大的壞賬（包括資金利息）。德隆甚至越來越感覺到自己陷入一種莫名其妙的惡性循環，產業規模越來越大，債務越來越重，看得見的利潤還是隻有上市公司股價上的差額，而扣除這些無法兌現的價差後公司幾乎是資不抵債。
2003年以後，證券市場的監督並沒有因為熊市的來臨而放鬆，國務院、證監會以及一些地方政府已經開始意識到德隆係高企股價後麵的巨大金融風險，並有意識地采取一些措施限製德隆進入某些產業，同時加大了限製違規資金進入證券市場的力度。這個時候的唐氏兄弟開始認識到問題的嚴重程度，原來一直很神秘的德隆開始站出來樹立公眾形象，希望通過社會和政府的諒解來渡過這一難關。但是，這一措施采取得太遲了，德隆的攤子已經大到政府幾乎都無法收拾的地步。2004年春天，唐氏兄弟和他們的“德隆係”進入中國證券市場已經超過10年了，他們第一次感覺到失望的冬天是那麼寒冷。原來合作很好的銀行、民間金融資金不但不再借錢給他們，還加大對資產抵押貸款的追繳力度，而再次大規模的擴張又受到政府的限製。真是前無去路，後有追兵。為了減輕債務壓力，緩解政府對它的限製，德隆隻有選擇股價跳水來套現這一條路。
2004年4月14日，對德隆王朝而言，是個黑色的日子。德隆的噩夢從這一天正式開始了。德隆係旗下的三駕馬車——湘火炬、新疆屯河和合金投資第一次集體跌停。盡管在此之前，德隆係所有的股票都有不同程度的下跌，但是三駕馬車整體跌停在德隆的曆史上是前所未有的。這一現象不僅反映了市場對德隆的信心喪失正在加速，也增加了市場流傳的德隆資金鏈斷裂的真實性。
事實上，早在2003年的12月16日之前，當德隆將所持有的湘火炬10020萬法人股質押後，這一數量龐大的質押就引起了市場的普遍懷疑。緊接著，德隆又用一連串的密集股票質押強化了市場的懷疑預期，湘火炬、新疆屯河、合金投資的部分股權陸續被質押，更加重了市場的懷疑預期。而其股價的飛流直下也似乎在無言地講述著些什麼。盡管德隆一再出麵強調其資金鏈的安全，甚至搬出了國際投資者。然而，隨著旗下股票價格的全麵崩盤，唐萬裏終於低下了高昂的頭，承認德隆遇到了階段性的困難。於是德隆開始了有限變現子公司資產的行程，於是ST中燕轉手易人了。
如果僅僅是股票價格暴跌所造成的打擊，德隆應該是可以承受的。但接下來的德隆王朝中子係統或關聯係統與德隆之間裂痕的出現、矛盾的接連暴露，使德隆著力打造的產業鏈開始徹底瓦解。特別是德隆左臂右膀的三駕馬車的反戈一擊，各人自掃門前雪，積極尋求脫離德隆的控製，更使德隆王朝最神秘的資金麵紗被一層層揭開。德隆被空前的孤獨包圍著，被無盡的煩惱糾纏著。德隆已到了無法自我解脫的危情之中。
迫不得已，華融資產管理公司（以下簡稱華融公司）受中央銀行之命拯救德隆……
（2）德隆啟示錄
從上述德隆係的發展脈絡中，我們可以清晰地看到這樣的進程：
①最初的產融結合的理念和思路可圈可點，並在前期形成了實業與金融相互促進的良性循環狀態。
②急速而粗糙的業務擴張造成的內部係統性風險點的預埋。
③看起來很美的產融“假”整合造成了係統風險的膨脹。
④外部股災的爆發引燃了內部係統性風險的導火線。
⑤內部係統風險點爆發並在內部發生多米諾骨牌式的連鎖反應，迅速蔓延成全麵危機，惡性循環狀態形成。
⑥最終“三駕馬車”倒戈。
⑦德隆王朝傾覆。
綜上所述，實業與金融畢竟性質不同，產業整合效益的速度，總體上說無法跟得上金融擴張的速度。因此，這就產生了結構性的差異。為了達到平衡，不僅需要橫向的、內容方麵的互補性的投資，如金融和產業、產業鏈之間的互補，而且需要注意投資節奏方麵的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構合理。否則，如果長期投資的比重過大，就會影響資產的流動性；雖抓住了富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，但可能忽視公司高速成長帶來的潛在係統性風險！
3.係統結構的優化改造已成為企業發展的“第一驅動力”
剖析企業的係統結構性缺陷並將之改造優化，這不僅僅可以幫助企業克服係統性風險，並且可以為企業的發展提供極其強大的發展動力，此乃一舉兩得。
我們發現，當一個企業達到一定的複雜程度時，改造和優化其係統結構本身便是一種重要的驅動方式。
一個係統越龐大複雜，結構改造和優化的驅動力效果越明顯。我國政府通過社會結構（就業結構、分配結構、消費結構、城鄉結構、區域結構、社會組織結構以及社會階層結構等）改革來拉動經濟發展的做法就是一個最明顯的實例。
故，對於一家夢想成為百年老店的企業來說，首先需要思考的是要構建起一個“百年係統”，並持續基於百年訴求尋找自身係統的先天性缺陷，進而彌補、優化乃至改造。
三、企業如何進行係統性思考
前文中我們已反複提到：變化是我們這個時代的產物。如今的管理者們不得不麵對並處理愈來愈複雜、多變和多樣的問題。這的的確確是一件十分撓頭的事情，所以管理者們免不了會嫁接外腦，求助於谘詢機構或管理學院。然而，常常事與願違的是，管理者們所得到的那些“最新”、“時尚”的所謂“靈丹妙藥”和“速效良方”，譬如：流程再造、群策群力、情景規劃、全麵質量管理、知識管理、執行力建設等，在推行的過程中常常會遇到許多意想不到的障礙，最後不得不虎頭蛇尾，甚至有很多“漂亮”的方案從谘詢機構提供給客戶的那一天開始就被束之高閣，更不要談其推行的效果了。
筆者絕對無意詆毀上述種種谘詢產品的功效，它們確實可能是企業所真正需求和渴望的東西。但是在這裏，筆者所希望強調的卻是：當這些側重於“局部優化”的特效藥如果在沒有充分考慮到企業作為一個係統整體所表現出的複雜性和多樣性特征的時候，對於企業肌體而言，往往是無效甚至是有害的！
由此可見，那些傳統的、基於單一理論的解決方案，由於缺乏整體觀念或創新性不足，在被用來處理複雜世界中的實際問題時往往很難奏效，甚至會弄巧成拙，無形中反而可能強化了係統性風險。這就迫使我們的管理者們不得不逐漸拋棄原有的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的思維模式，開始轉向係統思考！進行係統思考修煉的前提是要建立起正確的係統觀。
1.還原論VS整體論
首先，我們要認識到企業是一個由諸多要素通過有機地聯結所形成的係統整體。但是，需要強調的是：能夠認同企業是一個係統卻並非意味著掌握了係統思考的正確方法！
我們在企業中常常發現這樣的現象：許多企業的管理者們由於存在傳統的思維習慣或者所在層級的認識局限，無意中將係統視為若幹組成元素的簡單加總，通過了解這些元素開始逐步發展到對整體的認知。例如，在分析某產品為何銷售不暢時，有的人會自然而然地將整個過程大致劃分為采購—研發—生產—質檢—儲運—營銷等若幹環節，然後一一探尋問題究竟出在哪個環節上，並針對性地給出解決方案。或許他會很幸運，很快找到並順利地解決了問題環節，改善了該產品的銷售狀況；然而，更多的情況下，尤其是麵對著多個而且比較複雜的問題環節時，他可能就不會那麼幸運了——不但原有的問題沒有解決，反而增添了新的問題。
這就是陷入了所謂“還原論”的思維局限。“還原論”其實是一種傳統的係統論分析方法，但卻很快遇到了無法逾越的難題：整體似乎並非是由各個部分簡單加總的組成形式，而是應各部分之間的相互作用生成的，與此同時各個部分通過複雜的關係網絡相互影響。貝塔朗菲認為：“係統可以定義為相互關聯的元素的集。”或者說，係統是抽象集上的關係。係統的本質是“關係”，沒有關係不是係統，關係不同則構成的係統也不同。金剛石和石墨都是碳元素構成的晶體，但僅僅是構成方式不同，前者成為自然界中最堅硬的物質，後者卻是最軟的物質之一。自然地，為了突破還原論方法的局限，一種新的係統分析方法也就應運而生了，那就是“整體論”。整體論強調首先要正視係統的各個組成部分，但更多地是對各部分之間的關係網絡感興趣，這樣就為我們提供了一個更高層次的認識係統的全新視角。