周：“肯定有。但已經說不清了。簡單的一點，我們現在搞ARJ項目的核心技術人員，就是在搞運十時形成的底子。可以肯定的是，現在中國航空工業的水平已經遠不如搞運十時的水平。運十比歐洲空客起步晚兩年，成功試飛後，成為美、蘇、歐之後世界第四個掌握大型飛機設計製造的國家。外電評論說，中國航空業與外國大約三十年的差距一下子縮短了十五年。但現在我估計，中國航空業的水平與外國的差距至少需要四五十年。才能消除”《瞭望東方》：“為什麼會有這麼大的差距呢？運十下馬的具體影響到底在哪裏呢？”
周：“製約中國飛機工業發展的三大因素是航空發動機、材料和機載配套設備。坦率地講，這三大方麵中國目前是一塌糊塗，甚至不如25年前。ARJ的機體材料和發動機都是進口的，我們自己已經生產不了了。”
“但是你知道，當初運十除了發動機是從美國進口外，其他全部國產。我們也都上了配套項目。當時運十配套開發的機體材料是LC4高強鋁合金——現在軍機還在使用——與當時美國總統尼克鬆專機上用的7075水平差不多，隻是7075的耐疲勞程度稍好些。但運十的下馬，使得中國飛機材料問題就被拖下了。”
“發動機是飛機的心髒，技術含量也最高。但就是發動機，運十研製期間上海也同步研製了915發動機，與運十當時使用的渦扇發動機JT3D-7的性能相當，已經進行了1840小時的地麵實驗，並成功地裝在707上作了飛行試驗。但這個項目也因為運十的下馬而荒廢了。20多年來，我們甚至連原來的水平都沒有了。”（當《瞭望東方》就此向北京的民機產業專家高梁了解時，高梁麵無表情地說：“製造915發動機的工廠現在早已轉產，為上汽集團的合資企業上汽大眾和上汽通用生產汽車配件了。當初的研製能力早已經荒廢喪失了！”——啞然之餘，是否長歌當哭呢？）
“運十就係統件而言，都用我們自主研發的配套產品。它的起落架是上海自己設計製造的，包括自動防滑（ABS）係統，技術上的難度都比較大，我們都生產出來了，並且實驗都成功了，用起來也沒有問題。航電、電器係統、機械係統等，都是國內配套的。運十下馬之後，這些東西很多也都停頓或者荒廢了。”
說話深中肯綮的周濟生聲音低了下來：“70年代有四大重點項目，分別是701項目（衛星項目）、708項目（運十）、728項目（核電站）、718項目（遠洋測量船），其中運十是最早出成果的，但現在最慘的也是運十。”
按照所謂先進的市場經濟最優配置原理，既然西方已經研製出性能更好的產品，那麼就沒有必要自己做沒有效益的事，所謂“造不如買，買不如租”，於是自己的技術紛紛下馬，研發隊伍紛紛解散——這是20世紀80年代的主旋律。加之改革開放後很多企業在“快賺錢，賺快錢”的思想指導下，“浮躁”的情緒浸透了骨髓，再也難以靜下心來去搞那些“搞幾年也出不來效益”的事情了，甚至少數原本在技術研發等核心“時間函數”要素上持續投入的企業也在“炒股”和“炒房”大潮中被弄暈了頭腦，首先表示“看不懂”，然後心態被扭曲，最後向現實妥協。
2008年的全球性經濟危機擊碎了中國企業的美夢，再一次昭示了那句亙古不變的道理：出來混，遲早是要還的！當無數中國企業在破碎的股市和調控欲緊的樓市中蕩滌掉多年積累的積蓄之後，回過頭來卻發現原來的主業上已經長滿了三尺叢蒿。
中國企業繳納了大筆的學費之後卻震驚地發現，所謂的以市場換技術，以燒錢造品牌最終都將是一灘泡影。
反觀歐美國家和日本，它們一方麵不斷把全球垂直價值鏈中的低端環節扔到中國和第三世界國家，另一方麵卻始終沒有間斷其在全球價值鏈上核心“時間函數”要素上的巨額投入。數據顯示，國際上大公司的研發費用投入一般占銷售收入的5%左右，甚至達到10%～15%。而我國企業中除了華為等“鳳毛麟角”的企業外（2010年華為研發投入165.6億元，研發投入比9%，居中國企業榜首），絕大多數企業都達不到5%的水準。即使從代表我國製造業精華的“中國製造業企業500強”來看，2005—2010年間，中國製造業企業500強的研發投入比重分別為1.88%、2.29%、2.41%、2.13%、1.95%、2.03%。經費投入的嚴重不足嚴重降低了技術引進的成效。因此，我國產業技術不僅不能有力地促進企業加工能力的改善和提高，而且也難以緊隨外企先進技術的轉移進行追趕式的消化吸收和模仿創新。
——命將不保，何談百年？
（3）時空突變性
在一個不間斷的有效時間軸上，事件的效果並不是均勻分布的。當有效時間積累到一定閾值時（也就是跨過某一個時間門檻後），事件會發生突變。
其實每一個質變周期一般來說並不會太長，按照我們的經驗，五年的持續有效時間就可以取得一定質的突破。然而，太多的中國企業甚至連五年都不願意“熬”，於是，“起個大早但趕個晚集”成為很多企業扼腕痛惜但又總是難以擺脫的“魔咒”。
到此，我們在反思我們自己的時空觀的同時似乎必須回答這樣一個哲學問題：究竟什麼是“快”？什麼是“慢”？
李書福曾坦言：吉利研究沃爾沃這個企業已經有8年多的時間了，正式跟福特進行溝通，討論這個問題，也將近3年多的時間了。對於沃爾沃這個企業的理解和對汽車行業的理解，以及對於福特的理解和吉利本身這個企業的核心競爭理念等，這些都是福特要選擇沃爾沃新東家的非常重要的元素。這就是為什麼吉利買到了，而其他人卻買不走。吉利與沃爾沃的最終整合成效我們拭目以待，但吉利並購沃爾沃這個事件本身就深刻說明李書福“熬”了這些年終究收獲了一個令人豔羨的碩果——這8年對吉利而言究竟是“快”還是“慢”？
複星從1996年就開始進行產業投資，一直到2000年投資也沒超過8000萬元，郭廣昌花了整整4年的時間來體會產業經營的真諦；但是2000年之後，複星的產業投資力度非常大，實現了爆發式的成長：2000年投資友誼複星；2002年8月投資建龍集團，同年11月成為豫園商城的單一最大股東；2003年1月聯合建龍集團投資於寧波鋼鐵，同月投資國藥控股，同年3月南鋼聯成立，5月德邦證券成立；2004年投資招金礦業……短短5年的時間複星便“無中生有”般地迅速形成了今天多元投控型集團的雛形。雖然後來也遇到2004年的“口水危機”，但現實情況表明複星近些年一直保持著高速而穩健的成長。我們看到，複星即使作為一家典型的以資本運作為主要手段的投資控股型企業，卻也在努力將輕產業做“重”。產業整合——這個很多投控型企業不願意花費時間去做的“重活”，卻漸漸被複星做成了核心能力，這也是複星沒有重蹈德隆覆轍的根本原因。
2.係統“勢能”管理
“勢能”本是物理學領域的名詞，又稱“位能”，是一種“狀態量”，代表了一種“做功的本領”，它是儲存於一個係統內的能量，可以釋放或者轉化為其他形式的能量。
我們研究發現，企業係統本身也具有“勢能”特征。企業“勢能”形成的本質是由於“位”不同而產生的壁壘——從低位進入高位，必須突破壁壘的限製。這樣，“勢能”本身就是一個“攻防一體”的戰鬥平台，既有利於高勢能企業居高臨下的俯衝，又有利於阻止競爭對手發起貼身肉搏。
如今，對係統“勢能”的構築與評價應成為企業構建百年發展戰略的核心組成部分之一，否則我們就無法解釋為什麼很多在產業組合和業務模式上極為相似的企業最終的命運卻迥異。
事實上，筆者發現，太多的中國企業還沒有真正認識到戰略管理的“矢量”特征。企業所有的經營和管理行為固然是為了“更好地賺錢”，但很多企業卻忽視了所有看似雜亂無章的各種企業行為都應該有著一個明確的方向：不斷壘砌起企業的係統“勢能”平台。“百年老店”願景實現的關鍵並非為尋到“長生不死藥”，而是能否擁有一個“百年體魄”——不斷提升自身的係統勢能將成為達成此目的的持續性路徑。
構建“勢能”應是所有戰略活動的最有價值的“副產品”。獲取霸權性資產、塑造核心能力是構建戰略壁壘、獲取係統“勢能”的主要手段。對於中國企業而言，需要特別指出的是：真正的戰略壁壘要素並非以資金為主要權重的函數，而是以“有效時間”為主要權重——隻有以“有效時間”為主權重函數的壁壘要素才最具“阻隔性”。
故對於希冀成就百年大業的企業而言，戰略上需要拋棄“試驗式”投資和“短期獲利”的評價標準，轉而以構建戰略壁壘與獲取係統“勢能”為主要目的開展戰略性投資和產融運作。
投資的擴張最終導致了不可避免的結果，即ARD本身和它所投資的一係列公司由於缺乏獲利能力和流動性，出現了負的現金流量，沒能獲得預期的資本收益，也沒有能力支付股東紅利。由於對其所投資公司的保守估值和負的現金流，ARD公司的股票被大打折扣，在進一步籌資上遇到了困難。直到1951年，ARD公司的資金才獲得足夠的流動性，它所投資的公司中有10個才開始盈利。然而在接下來的8年中，ARD的股票經常以20%或更低的折扣出售，使得公司不得不出售它所投資的公司股份以獲取現金。
站在時空的十字路口，中國企業應該做出正確的抉擇。我們必須辯證地來審視企業百年發展的時空問題，更要動態地平衡好時間發展要素與空間發展要素之間的配比關係。時間發展要素與空間發展要素之間的配比關係和對“時間函數”要素的定向管理並以此形成企業的高係統勢能優勢將是企業獲得百年生命力的核心基礎。