選明星經理人做高管，靠譜嗎？
台灣人力資源
作者：李築音
當CEO折損、汰換的速度越來越快，如何“挑對”執行長，成為一項艱巨的任務。不同於麵試一般員工，企業挑選執行長，關係到公司的聲譽和前途，選錯的人將會導致公司股價大跌、顧客流失、品牌受損失、乃至員工新生怨對，種種可能都有。
然而，決策者在挑選CEO人選時，真的能夠保持理性嗎？雙眼會不會被明星候選人的耀眼光芒所蒙蔽？
哈佛商學院教授rakesh khruana指出，當企業陷入危機時，董事會們會急於找到有“明星魅力”的新執行長，哪怕這名人選對於該公司所經營的行業完全不了解。
名企出身，也不一定就好用
惠普（HP）當年聘用cary fiorina 的結局，世人在熟悉不過。就算是堪稱“CEO製造廠”的奇異公司（GE），手下戰將被挖到其他公司擔任執行長，也有會陰溝裏翻船的時候。連鎖超市Albertsons 重金挖角奇異家電事業部執行長Larry Johnston就是血淋淋的教訓。
Larry Johnston曾是掌管年運營額60億美元的家電事業部負責人，為了實現掌管一家大企業的雄心壯誌，他決定跳槽到自己完全不熟悉的日用品零售業，盡管他之前壓根沒聽過艾伯森超市。
艾伯森的董事們對此不以為意，一心認為“奇異出品，保證好用”《不要完美履曆的頂尖企業識人術》書中描述，曾有董事如此說：“奇異擁有非常出色的人才，而且我們這行也沒那麼困難。我們又不是製造太空機。”
這個故事的結局是：奇異的成功經驗完全無法複製到艾伯森上，Larry Johnston上任兩年後，艾伯森股價狂跌，麵對沃爾瑪等強勢競爭者，艾伯森的市場占有率更是下滑的厲害，但董事們仍堅持Larry Johnston是最佳人選。直到最後被3個賣家瓜分收場。
這也印證了Jim Collins在著作《為什麼A 巨人也會倒下》中所言，組織在碰到危機時，往往不願承認自己的問題，領導者會發布很多聲明，卻不設法解決問題。
LG的人才策略
的確，把公司命運全部押在一位明星執行長的身上，賭注實在太大，南韓LG電子前執行長南鏞挑選人才的方式就很有創意。
奇異前資深人力資源副總裁Bill Conaty曾受邀至LG為管理高層授課，討論如何培養領導人才，因此對LG移植外來人才的做法，有第一手的深入觀察。
Bill Conaty在《決勝人才裏》書中提到，為了打造LG成為全球消費電子龍頭，南鏞想到一個既能引進外來人才，又不會引發文化衝突的妙點子。他的做法是：從IBM請來一名采購長、從HP請來一名供應鏈總監、從輝瑞藥廠請來一名行銷長、從麥肯錫請來一名策略長、但全都不是韓國人。他們的任務，是建立一個“企業卓越中心”，為各部門主管提供世界級的典範做法。此外他們暫不賦予管理職權，並且直接隸屬執行長。
南鏞的做法大大降低了這批外籍兵團因文化差異而管理失敗的風險，同時化解了其他韓籍領導高層的心結。他解釋：“組織內部不難接受我希望獲得世界一流專家支援的想法，這也能鼓勵所有人向這些外國專家學習，而不是覺得自己受外來層級較高的人所控製。”
此外，南鏞還證明，自己引進人才，是基於公司轉型的需要，而非隻是為了讓管理高層的國籍多元化。他在2007年，聘請一名畢業於哈佛大學、曾任職於麥肯錫的韓國人，擔任職務稽核執行副總裁，說明自己是以“世界級”而非“韓國級”的最佳方式挑選和評估人才。
在電影《魔球》中，Bard Pitt所飾演的球隊經理用統計學的數據分析得出：大聯盟球隊付出了太多錢給搶眼的全壘打明星的條件更複雜，但有項道理是相同的——別迷信明星經理人。
本文源自《快樂工作人》（台灣）雜誌2013年2月刊