EVA價值中心的劃分，可以強化中小企業價值創造的責任機製，使管理者和員工對各自的價值創造和價值毀損負責，以使整個企業可以在經營中有效管理。EVA價值中心的合理劃分，也是中小企業建立EVA激勵計劃的基礎，隻有價值中心明確了，才能夠明確決策權責，更好的衡量和評價價值中心的業績。
第三，將經濟增加值管理與其他管理手段相融合。
前文已述，經濟增加值是一個短期財務指標，是曆史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。企業隻有以經濟增加值管理係統為核心，結合其他戰略執行與管理提升手段，才能更有效地提升企業核心競爭優勢與持續發展能力，達到股東價值最大化的目的。
例如可以引入平衡記分卡方法，以構建關鍵價值指標體係。企業價值由其增長性和盈利能力決定，中小企業要實現企業價值最大化，管理層應將工作落實到價值創造的每一個環節，結合企業自身的特點，製定以價值創造為核心的企業關鍵價值指標評價體係。結合平衡積分卡的設計和應用，通過對經濟增加值因素的逐層分解，可以從財務、客戶、業務、學習和成長層麵構建中小企業的價值評估體係。在財務層麵主要是通過考核企業盈利能力指標、資產營運能力指標和成長能力指標，在客戶層麵可調查客戶滿意度、客戶市場占有率或相對市場占有率等指標，業務流程方麵則應考察產品的生產周期、流程錯誤率以及企業的產能指標等，在學習與成長層麵可以從新產品導入率、新品訂貨比率和員工流動率等指標考核。
將平衡記分卡與經濟增加值相互融合，可以把企業價值管理融入到管理的每一個環節中。
在我國中小企業推行經濟增加值管理，具有美好的應用前景。但是，由於傳統經營體製下利潤指標已成為企業經營的核心，利潤將在一段時期內維持其主導地位，加之目前我國資本市場還不完善，中小企業的管理尚不規範，因此，在中小企業中全麵推行經濟增加值管理還需要一個比較長期的過程，需要我們進行進一步的探索和研究。
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