也是在這一過程中，國維牙醫也逐漸發現了其在植牙、美容牙科等服務上的優勢，不同於洗牙、補牙等普通牙科診療服務，美容牙科、正畸等服務不納入醫保，而需要自費。而當時台灣很多30-50歲的主力牙醫在受教育的階段沒有學習過植牙，無法提供這一服務。
2000年後，隨著植牙技術的成熟，植牙市場快速成長。作為台灣地區植牙業的先行者，曾育弘將其母校紐約大學的課程引入到了台灣，成立了維瀚牙醫再教育中心。這是一個很實在的需求。在此之前，一位牙醫如果去紐約大學完成這一課程，需要兩年的脫產學習，這意味著將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓，每年隻需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經營。
維瀚牙醫再教育中心很快吸引了中國台灣及菲律賓等地醫生的加入，為國維牙醫連鎖化奠定了人才基礎。2005年，國維牙醫正式成立牙科連鎖公司，開始連鎖化經營，並將診所拓展到了菲律賓。
“診所都是受訓醫生開設的，大家理念認同就在一起了。牙醫擁有診所，我們用設備租賃等方式，經營管理公司。”曾育弘說。後來這種完全加盟發展成特許加盟，牙醫及國維對診所共同入股，通常國維占診所大股；此外，國維總部也會放一些股份給診所的牙醫，兩條線並行，大家互相交叉持有股份。
成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認證的植牙專科醫師。而在國維，來自健保體係及自費的營收各占一半。
不同於台灣地區先有醫師後有診所，在內地，國維先有診所後培訓醫師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負著培訓醫生的責任。“我們有在培訓，但內地醫生層次不齊。”曾育弘說，如何選擇醫師，是件很困擾的事情，不同醫生間的資質、能力相差很大，一些醫生甚至要從頭來帶。
如今曾育弘試圖將台灣維瀚牙醫再教育中心的模式帶入內地，在上海設立了國維牙醫再教育中心，希望培養更多的牙醫人才。在具體培訓上，引入台灣醫師資源同時，將內地醫師送到台灣地區受訓。
如何培養及留住好的醫師，這不僅是國維牙醫所麵對的問題，也是國內連鎖齒科診所共同麵對的問題。“培養人才是我們的重點，他們是我們的核心資產。”瑞爾齒科創始人鄒其芳說。開設新分店時，鄒其芳通常會選用瑞爾培養的牙醫擔任分店負責人。2006年起，瑞爾齒科開始進行校園招聘，自己做醫師培訓，並對外開展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培訓中心，讓受訓的醫生在新加坡牙科專科醫生的監督下做牙科手術。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學建立合作，邀請賓夕法尼亞大學的醫學教授來講課同時，定期將學員送到賓夕法尼亞法學深造。完成融資後的瑞爾，計劃拿出一部分股權作為對人才的激勵。
“開診所不是幾何級成長，而是一步一個腳印的擴張。”曾育弘說。
醫師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作夥伴，也拓展了國維的業務。在連鎖平台之外，國維還代理研發骨粉、人工植體等產品。購買一定量的產品，可成為國維牙醫的策略聯盟夥伴，享受國維牙醫提供的相關行銷、技師等服務。在國維的連鎖體係裏，有直營、加盟及策略聯盟三種模式。
“課程在先，產品在後，通過培訓，建立了體係裏的信任感。”曾在維瀚再教育中心工作過6年的賴慧璐女士說。她半年前開始常駐上海，現在的身份是總經理特別助理。
坐在上海的診所，曾育弘打開電腦，透過ERP係統，可以清楚地看到台灣地區國維各門店實時經營情況，這其中既有材料的出貨、進貨，也包括病人就診及牙醫看診的各項記錄，這套成熟的IT係統，為國維連鎖化經營起到了很好的作用。
但無論是醫師的培養，還是ERP體係，內地都還不能與台灣地區很好接軌。“內地一套、台灣一套，希望未來兩地能采用同樣的係統。”賴慧璐說。
據賴慧璐介紹，在台灣地區，國維如今正在嚐試通過對專門行政人員的培訓，將診所院長真正從行政及經營中解放出來，而專注於帶領醫療團隊，對醫療品質負責。