周星軻現在認為，“美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個（無POS係統）彎路”。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體製忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。
事實上，當時糖酒集團的國企改製已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。
這個過程中很難不經曆人才流失的環節。2000年時已經由葉誌堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後，自認為其外地人的身份很難繼續高升，又因為“美宜佳的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，”2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。
糖酒集團並不理會，繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店鋪配送貨品（美宜佳門店為兩天配送一次）。
隨著支持係統的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS係統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。
不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎麼都不願意離開廣東省，那我們不能重複這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則采取跟隨戰略，“我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了。”天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。
失敗的電子商務試水
2007年美宜佳在珠三角已漸成密布之勢，其統一采購、配送、POS係統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的美宜佳商量“電子商務的最後一公裏怎麼做？”這時，美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。
“我們的門店遍布廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨？”
百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它“涉及居民生活的都可以嚐試著去做，一個美宜佳店就是大賣場”。
一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不願意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家裏下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。
最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。“店裏有的商品，生活館裏都有。我賣20塊錢，在網店裏賣18塊。你叫我們怎麼給你推”。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店麵一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。
門店抗議過大，3個月後，美宜佳生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。“團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買？你叫二十幾歲的人去團購這個嗎？家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。”團購對陳的門店沒有發生任何影響。
由於試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。“觸網有個很艱難的過程，前無古人，後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼？商品選出來後，營銷模式也應該不同，怎麼去宣傳？”周振興說。
他隻能安慰自己，“沒關係，這麼大個門店係統，我怕什麼？慢慢來。”