“我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這裏買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這麼著，夏天接盤，國慶節當日（營收）我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。”
1/4的門店退出了美宜佳
1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高；以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 （其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負責）開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業，美宜佳相信他們會更用心和節約，不至於大白天坐在店鋪裏打瞌睡。
對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。
美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，“找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老板。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什麼呢？開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。”
糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻（周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人）介紹複製店麵的營銷經驗。1999年，美宜佳門店數變成99家；2001年，美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。
“做到200間店，你沒有采購、配送、信息係統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店”。加盟商若自行采購，折衝油價、時間、人力後，與統一采購所耗的成本相差無幾。若將采購、配送統一交由美宜佳總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店麵。
1998年糖酒集團的采購、配送能力相對薄弱，盡管了解統一采購和配送的必要性，但並未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店采購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。
2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和采購的弊端，“消費者投訴你的商品質量有問題”。這樣的負麵評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理係統：每家門店得寫向總部采購不低於某數字的保證書。
這個要求是美宜佳原有的溝通係統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。“明明隻要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。”而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。
糖酒集團想到了POS係統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，“POS係統對銷售數據的詳細搜集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。”
2000年年底，經零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裏他們見識了POS係統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的“就靠POS係統完成了門店與總部間的統一采購、配送”印象深刻。
顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店鋪的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS係統不是收銀機，而是數據分析器。
但統一采購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位後不再續簽，也不再開設新的加盟店。
美宜佳仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：“公司領導認為必須走出這一步”。最後的結果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。