因此，商派開始不斷整合更多渠道，不斷擴充移動開發團隊。“納新不吐故”地將不同渠道溶於一體，一同對接電商的後台管理、人事、財務，實現“大前端”的豐富、多樣；“小後端”的高效、低成本。
以3C賣家綠森數碼為例，因為接入平台的不斷擴張，綠森數碼在天貓、京東之外，還有很多網店，同時，也在百度投入關鍵詞廣告，更要開辟微信等新戰場。若按以前的設計，許多環節對接困難，需要人工輾轉騰挪物流數據、銷售數據等，不僅耗時費力，而且差錯率極高。
直到商派幫助綠森接駁各平台API，將物流、銷售等數據一並彙總到綠森後台，與人事、財務直接對接。綠森便可及時發現斷貨、滯銷，物流、SEO哪個環節出現問題，及時對運營做出調整。不僅如此，綠森還與商派共同梳理管理流程，優化營運效率，不斷精簡人力，使得綠森甚至可以將IT後台整體外包，至今，年銷售10多億元，仍保持不到200人的團隊。
而更為顯著的是，越來越多的傳統企業步入電商戰局。但各家能力和認識有高低，這時就需要 “因材施教”了。比如，有的企業對自己能做什麼，怎麼做都沒有明確的意識，商派就要從最初級的搭建網店開始，手把手地幫扶；若企業對未來6個月、12個月計劃詳盡，商派就可以借助自己的成功案例，結合其戰略步驟，逐步實施；再比如，企業的戰略布局已經完成，重在對各渠道、單店效率的提升，那麼，商派就會提供“有量”這樣的移動廣告營銷平台，幫助其提高展示渠道、頻次和轉化率，讓企業離用戶更近……
這樣一來，個性化適配與服務體係更加完備，商派就完成了從網店服務商向電商綜合管理、應用平台的進化，進入“馬太效應”的正循環，持續領先——如今，商派已覆蓋23個行業150萬商家，涉及日交易額5.7億元，日交易量380萬單。
成熟
席慕容曾說：“學會拒絕是一個人成熟的標誌。”這句話同樣適用商派。
之前，有一家超大型企業找商派對接電商項目，O2O暢想不絕於耳，極有想象力，商派幫助其完成了前兩期工程，但很快，這位大玩家又有了新主意，天馬行空地要革掉線下渠道的命。
經過幾番深度交流，商派不得不放棄這個客戶。按照李鍾偉的解釋，這家大企業線下銷售渠道占比極高，有複雜的經銷商體係，貿然用網上電商直銷去替代線下銷售，劇烈衝擊原有的營運體係，很可能讓經銷商集體“反水”，引發不必要的危機。電商領域已有眾多類似的前車之鑒，既然不能說服客戶，放棄便成了最好的選擇。
另一種極端也同時存在。某大型商業連鎖也一直努力踐行O2O，高價從各家電商挖人，高調要做電商標杆，可是在電商模式的設計中，卻要求絕不可有任何一點衝擊到線下買賣，對線下稍有不利，就必須放棄。典型的“思想飛得很遠，可身體還在擰巴”，一絲變革的勇氣都沒有。
電商不是隨便開個網店，用微信、微博導導流量就能玩轉，它背後是整個營運管理體係的互聯網化，如何與傳統管理體係磨合，如何做到一體化的通盤運作，非常考驗戰略設計和執行，若不敢變革，傳統企業就做不了電商。
因此，遇到類似強勢的客戶，商派也隻能選擇主動放棄。
“我們有對產業的透視，有足夠的‘生死’案例，所以，才能做有底氣的賣水人。”李鍾偉說，一味的附和，隻會無謂地增加失敗的案例。
做“賣水人”這樣的服務行業，成功的案例才具有說服力，這樣才能把合適的水賣給合適的人，有些失敗不可避免，但它可以化作未來成功的養料，而無謂的失敗隻會徒增各種成本，令品牌蒙羞，短期的獲利並不能彌補一切。
在這樣的條件下，商派便可依客戶許可，運用各種電商運營數據做更精深的分析。
例如，對於玩具電商而言，做會員製銷售沒錯，但一般玩具缺乏重複購買，商派會告訴此類玩家，必須想法刺激出重複購買率，否則，再好的會員體係也難以為繼；有了數次“雙11”大促的經驗，商派還可以告訴客戶，它今年大促時可能麵臨哪些瓶頸；而移動方麵的數據，則證明移動電商的去中心化，小前端、大平台、超碎片的格局已定，電商玩家不能忽視任何一個小渠道，因為它可能帶來爆發式增長……以此，讓電商玩家們從一個成功走向另一個成功。
將合適的水賣給合適的玩家，可謂“外功”，堅持電商服務的底線，是為“內功”，商派兼修內外“強”功夫，才在電商服務領域獨樹一幟。在如此多變的電商紅海，就如王家衛電影裏的台詞：“功夫，一橫一豎，對的，站著，錯的，倒下。”最終，剩者才能為王。