強化考核導向運用
與其他央企一樣，新的考核體係驅動公司進一步增強成本意識，做大做強企業，從2009年末開始，中國聯通上下即掀起了基於EVA價值管理的變革。
中國聯通將EVA考核指標納入對各省級分、子公司的績效考核體係中，引導各級單位開展有效的價值管理。
由圖1可見，中國聯通自2009年末起，已經有意識地運用考核杠杆引導分、子公司關注EVA，並且從近三年的推進力度看，呈逐年增強之勢：2009年僅為百分製外的加分指標，而且設定加分上限值，不達標不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分製內，並且分值區間上升至10分；2011年則結合兩年運用來看，認為應該從EVA的驅動因素著手，倡導從日常經營管理即源頭切實關注EVA的改善過程與障礙，強調與其相關細化指標和行為（比如財務費用、CAPEX、投資項目評估、稅務籌劃等）的規範性及有效性，並輔之以必要的控製與約束。
理念滲透
EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵價值創造、突出主業經營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經營者的利益。在這種思想下，就要求企業的各個環節、各個崗位都能做到關注效益、關注價值，尤其是各級單位的領導者和管理者，因此打造企業內部的“EVA文化”十分關鍵。EVA文化包含：既不認可靠投機獲取的價值，也不鼓勵靠擴張來體現增長的行為，而是營造創造價值、提高效率、協同共盈的文化氛圍。這一文化應該成為企業領導者和管理者達成共識的理念文化，作為長期關注企業效益的CFO們在助推價值文化建設的責任方麵也是義不容辭的。中國聯通自2010年起組織全國336個本地網分批分次培訓，將EVA管理作為重要課程列入必訓內容中，並由中國聯通CFO親自授課，大力宣傳EVA並倡導建立基於EVA的價值管理體係。
構建價值管理體係
EVA作為一項綜合衡量指標，比通常意義上的收入、利潤指標更難把握，因為它蘊含於企業的日常經營管理各角落。因此如果CFO僅將以往關注收入、利潤指標的力度如法炮製於EVA指標上是遠遠不足的，事實上，EVA本身所特有的追求企業價值及股東價值最大化的內涵，不得不促使CFO們將更多的精力投入到那些影響企業發展的長期化、體係化的經營與管理中。換言之，基於價值的管理（Value based manaaement，VBM）已經成為CFO應具備的財務理念和管理技能，深層次地，要使日常管理的每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識並轉換為相應的管理行動，並不是件容易的事，這一方麵需要CEO有決心，另一方麵也需要CEO的親密搭檔CFO為其規劃設計出一套可行的價值管理體係。
圖2是中國聯通廣西分公司（以下簡稱“廣西聯通”）結合EVA大考和價值管理時代來臨所形成的VBM架構體係，VBM體係框架的核心點是“value”，並由四個子體係構建而成，各子體係相互依托、相輔相成。其中理念管理體係，主要包括EVA概念的導人和宣貫、誠信建設、戰略思維等屬於思想意識層麵的內容；製度環境體係，主要包括製度建設、職責梳理、員王規劃、企業文化、績效管理、風險管理等內部管理環境方麵的內容；基礎管理體係，主要包括產品模型、利潤保障、預測分析、業務評估等支撐和管理業務發展方麵的內容；係統支撐體係，主要包括為增強管理手段而整體規劃的ERP管控平台以及與ERP平台相關的BSS／ESS／OSS／MSS／BCS等管理平台的建設與維護等方麵的內容。