破解應收難題
除了成本壓力之外，嚴重影響建築施工企業財務報表質量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦於資金長期無法回籠，也隻能放手。
搞工程預算出身的紅勇和李豔紅反複討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應收賬款的管理，直接扼住墊付資金這隻攔路虎的咽喉。方向明確之後，北京昊海對內對外雙管齊下，對應收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風險。
“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學習，能夠集中精力去執行完成公司的戰略，以前我在一家外資企業工作時，由於公司內部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰略執行的效率自然打了折扣。對於建築我本是外行，好在我最初學的是基建會計，所以對建築企業的應收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平台建立起來之後，大家各抒己見，好點子集合起來，應收賬款問題也就得以迎刃而解了。”
對於施工項目的應收賬款，李豔紅帶領財務部門對應收賬款產生過程的事前、事中、事後全部環節製定了全流程跟蹤的操作流程：事前控製，流程規定，各直屬項目部如需向總部借用資金，由項目經理根據王程資金需要量進行申請，作為項目部借款；總部財務對借用資金超過三個月的，按照同期銀行存款利率進行資金占用費用的核算，各項目財務按月計提利息，按季上繳利息費用。借用資金的歸還時間不超過工程竣工結算之後的兩個月；對於工程墊資，項目部按照承包責任書的規定執行，各項目部對大宗采購、工程款及分包款的申請支付，需要出具合同及分包合同，合同同時在公司財務部、經營部備案；事中控製，主要是運用承包合同來管控，建立健全工程分包的管理製度，分包工程的外埠施工企業、外包隊伍的確定，實行‘資格預審、評議對比、民主決策、上級審批’的程序，必須堅持‘先簽合同後施工’的原則。給外包企業或外包勞務隊伍計價要嚴格按合同規定和工程進度進行，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超進度、超合同付款。
“以前項目經理需要資金，根本不需要合同，這就有可能產生無人管控的灰色地帶，現在項目部必須依據承包合同管理流程。竣工後兩個月內，項目經理及時報總公司應付賬款明細表，若不能及時上交明細表，總公司有權拒絕付款，由項目部自行解決。平時財務部每個月都製定應收賬款單及時催收各項應收款，把催收責任落實到具體部門和具體入。特別是對臨近法院受理時限的欠款提醒注意運用法律手段催收欠款。”李豔紅表示，這一整套應收賬款的管理製度細化之後，實施一年以來效果顯著，“直接責任人與目標責任綁定，弦繃緊了，射出的箭才有力。”