製度的剛性威力迅速顯現，李豔紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關工程的故事。一天晚上，曾做過項目經理的生產負責人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經理和材料員卻不知情，之後這位負責人解釋，自己是正常清理廢木料，隻是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經理批準都無權擅自處置國有資產。”
如今，嚴格的項目成本管理製度已經成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責任和壓力。
走向精益成本
中國社會科學院2011年發布的《中國房地產企業品牌競爭力指數報告》指出，由於近幾年中國房地產市場的井噴式發展，近年來營業收入、淨利潤都保持了良好的增長態勢。這次調查的房地產企業在品牌財務表現力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產企業財務表現良好，但效率因素和增長因素還處於較低水平。市場競爭表現力得分均值僅為1.782，表明中國房地產企業在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經營是提升市場經營效率的重要途徑，中國房地產企業品牌化建設迫在眉睫，實現由財務規模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優先競爭思維的轉變是中國房地產行業未來的重要戰略走向。
同樣與房地產行業息息相關的建築行業也麵臨著向“精細化運營”轉變的挑戰。
李豔紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領財務團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，
如今在北京吳海，工程中標後財務的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責、權、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之後，“加油站”會同相關部門對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經理部及其負責人的經濟責任指標，並指導工程項目經理部的成本管理和成本核算工作。
為了製約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預算責任和目標責任來規範，各項目部根據“必須和節約”原則控製材料采購成本，和財務部一起按照科學有效、公開公正、比質比價、監督製約的原則，建立健全采購管理的各項製度，做到賬實、賬賬、賬表相符。控製原材料，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務人員要對主要材料價格進行市場調查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經理盡量實行招標采購。“加油站”量身定做了項目施工中主要物資的價格目錄，分地區確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監督的參考依據，價格目錄會根據市場價格的變化情況及時進行動態修正，從而避免了盲目采購。
“降低成本離不開成本預算，在編製成本費用預算時，我們會結合實際考慮優化施工組織設計和製定降低成本措施結合起來，在編製預算的同時提出降低成本和節約費用開支的措施。成本費用預算下達後，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預算對成本費用進行實時控製，並定期考核預算的執行情況，隨時提出改進措施。”李豔紅認為現在北京昊海的精益成本管理已經進入了一個良性循環。
經過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉入精細化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能隻做賬、隻定製度。成本始終貫穿建築施工企業的每一個環節，成本預算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從製度層麵向理念意識的轉變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰不殆，首要的是財務人員要明確成本管理的基本任務，編製切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控製和監督經營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經營成果的真實。為經營決策提供依據；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡。”如今北京昊海正在從北京向二三線城市拓展，其產業業態從施工企業向一體化產業服務轉型，李豔紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。