運營
作者：袁躍
一邊是成本高企，一邊是資金緊張，在飽受高通脹與強緊縮壓力之下的紅海行業，CFO如何駕馭精妙的財務天平，以提升公司的盈利水平？
在當前高通脹、強緊縮的經濟格局下，身處競爭紅海中的建築行業普遍麵臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建築行業內的普遍現象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建築類企業的痼疾，在中等規模的北京昊海建設有限公司（以下簡稱“北京昊海”）卻得以有效破解。
作為一個走過40年風雨之路，從街道房屋維修隊起家的海澱區屬國有企業，麵對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續衝擊、建築成本的不斷上揚和國家對房地產業的調控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼——CFO。2009年在外企工作多年的李豔紅走馬上任北京昊海總會計師，補足了這塊短板。
盯緊一線堵漏
上任伊始，李豔紅憑借豐富的財務經驗，發現作為業務基本單元的施王項目由於各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李豔紅推出的全新成本管理製度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經理和一線財務人員的抵觸情緒強烈。
在冷靜分析之後，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李豔紅發現北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由於積重難返，很難“畢其功於一役”。對此李豔紅及時改變策略，采取以點帶麵、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內控自評與盤點、月度資金和年度預算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經驗共享的交流，一線項目經理領悟了加強集團財務管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本製度推行所遇到的問題迎刃而解。
“建築施工行業60％～70％的成本都歸集到建築材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程並不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經理一起想辦法，迅速改變隻有製度、沒有實際操作方法的管理現狀，製定出項目部財務成本管理指導細則。經過兩年的磨合，原來管理製度無法落地的局麵得到了徹底扭轉。”
李豔紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導細則框架下的存貨控製四分離原則：采購職務與辦理存貨驗收手續責任和明細賬登記職務相分離；存貨的明細賬登記職務與保管職務相分離；批準收料、發貨的授權職務與倉庫保管職務相分離；存貨保管職務與賬實核對職務相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在於建立存貨保管責任製，建立健全周轉材料的收、發、領、退管理製度，加強材料周轉的管理，合理限製無關人員對存貨的接觸，做到心中有數。不論是外購的存貨還是自製的存貨，不論購貨款是否支付、發票是否取得，隻要物資運達倉庫或施王、生產現場，都要及時進行點驗。建立周轉材料卡片並及時登記動態信息，按月提供周轉材料使用情況表，定期對周轉材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發放、領用和列銷手續不得一人完成。
在李豔紅看來，存貨管理細則實施的目的在於，加速存貨周轉率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節約成本，防止跑冒滴漏，財務部門根據物資部門提供的周轉材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉材料進行明細分類核算，動態監督在用周轉材料，在用低值易耗品、施工現場拆除、回收的在用周轉材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責任的，必須分析原因和責任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節輕重確定。