任正非摘下麵紗
商業
作者：施建
“我的所有家人永遠不會接這個班。”6月16日，華為公司創始人、CEO任正非首次正式接受國內媒體采訪。
任正非演講時幾乎脫稿，時不時舉高雙手。他43歲時創立的公司和他本人，長期以來藏身大眾視野的“幕後”，尤其不願麵對媒體。確實，這是他繼接受新西蘭、法國和英國媒體采訪後，第四次與媒體對話。
“大家都說華為很神秘，其實是我個人性格問題，而不是其他原因。因為我個人比較羞澀。”任正非說。幾年前，他開始親手拆“圍牆”，鼓勵華為高管與外界接觸。如今，通過一場與國內媒體遲到27年的見麵，他自己也跨出關鍵一步。
任正非被稱為“商業思想家”，他自己也曾稱是通過思想管理華為。他曾提出“以客戶為中心”、“艱苦奮鬥”等被華為人奉為圭臬的狼性文化。他幾年前對未來管道會像太平洋一樣粗的預判，讓華為的銷售收入在去年超過了愛立信。
將軍易得，思想家難求。任正非之後，誰是華為下一個思想家？“（華為副董事長）徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。”任正非回應關於接班人的提問時，沒有直接觸及思想接班問題，隻是再次表態：“我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測搞亂了公司，我已經發文說明過了。”
管理：從語文走向數學
6月16日，作為學習西方管理的一個階段性總結，華為舉行了“藍血十傑”表彰大會。“藍血十傑”的原型是美國二戰時陸軍航空隊“統計管製處”的十位精英。戰爭結束後，他們被福特汽車招至麾下，掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控製為特征的管理變革，使得福特公司從低迷中重整旗鼓。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控製的崇拜，使之獲得了“藍血十傑”的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。
在中國企業界，任正非在十多年前寫的《華為的冬天》是一篇傳播麵極廣、影響力極大的文章。任正非對行業趨勢和公司前途的預判，使外界開始稱其為“商業思想家”。
華為的冬天，其實也是整個行業的冬天。不同的地方在於，由於任正非的預判，華為提前儲備了過冬的糧食；同時，“冬天之後春天還會遠嗎”的追問，也讓華為在亂作一團的業界中堅持練內功、抓管理。
過去10多年來，華為投入數十億美元向西方學管理，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先後開展了一個個“削足適履”的項目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。
一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD（集成產品開發：是一套產品開發的模式、理念與方法）管理項目，很多都不成功，華為的成功離不開團隊和任正非的堅持。
麵對實施中的困難，任正非曾提出“先僵化，再固化，後優化”的思路，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。
“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優化。”任正非說，經過十幾年的持續努力，華為基本上建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體係，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。
任正非表示，“藍血十傑”對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控製係統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。而在他看來，學習“藍血十傑”，讓華為的管理從定性走向了定量，“從語文走向了數學”。
誰來呼喚炮火？
然而，在已獲得的管理績效麵前，任正非“商業思想家”的敏感再次顯現。
“如果你注意到我今天講演的主題，其實我是在批判不要片麵地理解‘藍血十傑’。”任正非表示，“我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理的目的就是多產糧食”。
任正非表示，在上世紀70年代，由“藍血十傑”所倡導的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控製，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏製，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。
當下，這種困境體現到華為，用任正非的話來說就是“九龍戲水”，跨領域、跨部門的流程集成和貫通存在短板，包括管理的複雜性和大企業病。如果不能多產糧食，管理也就失去了意義。
“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說。
任正非高度肯定西方管理，今後還要繼續學習，但他也強調，“藍血十傑”隻是一批職業經理人，是將軍。“我們也需要一批各方麵的統帥人物，需要在管理、研發等領域造就出一批戰略家”。這些戰略家的目標永遠踐行華為的生存原則，即“以客戶服務為中心”。與此同時，也要一批仰望星空的思想家，他們要能假設未來。
在任正非看來，隻有有正確的假設，才有正確的思想；隻有有正確的思想，才有正確的方向；隻有有正確的方向，才有正確的理論；隻有有正確的理論，才有正確的戰略……
“未來10-20年內一定會爆發一場技術革命，從矽時代躍進到石墨時代。”任正非表示，華為要用五年的時間走通端到端的管理流程，在下一場技術革命中占據有利位置。