孫子曰：踐墨隨敵，故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。《孫子·九地篇》
這裏的“踐墨”，並不是“墨守成規”的“墨”，而是市場需求的“墨”。因為市場需求是變化的，競爭對手的經營戰略和綜合實力也是變化的，身處其中，不可能完全“以不變應萬變”，也不是機械地敵人怎麼變，你也跟著怎麼變，而應在綜合考慮基礎上，靈機應變，避實擊虛，因敵製勝。
商場是一個複雜的綜合體，許多情況是難以預料的，料敵如神的幾率並不如小說中所描述的那麼大。所以製定計劃要留有後路，要有所預見，多搞幾套方案；計劃實施時，就要緊緊依靠變化了的情況隨時加以修正，這樣才能指揮商場行動。
日立公司是日本三大電器公司之一，被譽為“善於經營的日立”。日立公司的一位幹部曾對“善於經營的日立”作過這樣一個解釋：日立主要生產有關電力、通訊、交通等方麵的機器。購買這些產品的顧客都是大企業，因此在生產時必須經常和這些大企業的技術人員進行談判。所以不能自己隨便決定生產什麼、賣什麼，生產者決定生產什麼、賣什麼是賺不到錢的。日立公司第一任總經理對企業生產經營的指導原則是：“廠方要站在顧客的立場生產產品，營業單位要站在廠方的立場推銷產品”。在日立公司，“即使那些不為工廠感興趣的產品，隻要社會需要，就要繼續督促生產”。
本田宗一郎創業之初既無背景又無資產，可說是白手起企業，然而僅經過30多年的努力，就占領了世界摩托車市場的1/4，今天的本田公司又成為汽車製造業的三巨頭之一。究其原因，最為重要的是，他善於根據市場行情，根據銷售對象、競爭對手的變化，製定相應的計劃和策略，善於把握時機。本田公司本來是生產摩托車的專業公司，為了擴大產業領域，壯大實力，他們開辟了汽車製造新領域，當時豐田公司和日立公司已經幾乎壟斷了日本汽車市場。本田無法與這兩企業公司相抗衡，隻得另尋出路，於是他們選擇了直接向美國投資，因為美國市場消費水平高、顧客購買力強，汽車市場還有很大“空檔”。本田在美國投資建廠，製造汽車，就地銷售，既避開了豐田和日立兩大公司的市場壓製，又避開了美國的關稅，真可謂旗開得勝，一舉兩得。
當年的索尼公司也是知道在國內鬥不過鬆下公司的情況下，選擇了到美國去開創新的天地。如此事例，舉不勝舉。它們的一個共同特點就是“踐墨隨敵”，以變應變。
以變應變要注意以下幾點：
其一，既要把握市場現實的或外在的需要，同時也要研究用戶未來的潛在需求；
其二，設計產品、確定推銷計劃時，既要考慮產品的有形實體，又要考慮產品和服務對顧客的無形影響，如產品名牌或企業商譽等；
其三，不僅在設計產品、確定生產和推銷計劃時，要根據市場需求定質、定量、定期安排，而且考慮企業的組織結構、財務預算、人事使用、規章製度、獎懲條例等都要以適應和滿足市場需求為出發點和落腳點。
在現代商戰中，奇正互變的核心是開拓創新，出奇製勝。被譽為日本“經營之神”的鬆下電器公司最高顧問鬆下幸之助曾說過：“天地是日日更新，人類的經營生活焉能不日日更新？”高明的老板能夠洞明事勢，預謀發展軌跡，奇正相生，適時變化，事業才能常勝。
今天，日本索尼公司的彩色電視機早已飲譽全球。但是，20世紀70年代中期，在美國它還是一種名不見經傳、無人問津的“雜牌貨”。
當卯木肇先生風塵仆仆來到美國芝加哥市，擔任索尼公司國外部部長時，索尼彩電竟在當地寄賣商店裏睡大覺，蒙塵垢麵，幾乎無人問津。
麵對如此難堪的局麵，卯木肇先生苦苦思索解決方案，幾乎一籌莫展。
經過研究，卯木肇選定以當地最大的電器銷售商馬希利爾公司為主攻對象。第二天上班時，他興衝衝地趕到馬希利爾公司求見公司經理。名片經傳達人員遞進去很久才退回來，回答是“經理不在”。
卯木肇先生心想：剛剛上班，經理肯定在辦公室。也許是他太忙，不願接見，明天再來吧。第二天，他選了一個估計經理較閑的時候去求見，這次仍沒見到。卯木肇意識到可能經理在躲他，但他堅持不放棄，直到第四次求見，卯木肇先生才見到經理。“我們不賣索尼的產品，”沒等卯木肇先生開口，經理劈麵就是一句，接著大發一通議論。大意是：“你們的產品降價拍賣，像一隻癟了氣的皮球，踢來踢去無人要。”