經理的這種態度，卯木肇先生司空見慣，他堆著笑臉當即表示不再搞削價銷售，立即著手改變商品形象，適應商店的要求。
卯木肇先生立即從寄賣商店取回索尼彩電，取消削價銷售，並在當地報刊上重新刊登廣告，再造商品形象，這是第一次應變。
卯木肇先生帶著刊登新廣告的報紙，再次去見公司經理。那位經理以“索尼售後服務太差”為由拒絕銷售。卯木肇先生二話沒說，回駐地後立即設置索尼彩電特約維修部，負責產品的售後服務工作，並重新刊登廣告，公布特約維修部的地址和電話號碼，保證維修人員隨叫隨到。這是第二次應變。誰知馬希利爾公司經理在第三次見麵時，再度以“索尼知名度不夠，不受消費者歡迎”為由而拒絕銷售。
雖然仍舊遭到拒絕，但卯木肇先生沒有灰心，反而更加充滿信心。他決定根據這種情況第三次應變，回到駐地後，立即召集30多位工作人員，規定每人每天撥5次電話，向馬希利爾公司詢購索尼彩電。接連不斷的求購電話，搞得馬希利爾公司的職員暈頭轉向，誤將索尼彩電列入“待訂貨目錄”。
卯木肇先生再一次見到經理時，經理大為惱火：“你搞的什麼鬼？製造輿論，幹擾我公司的正常工作，太不像話了！”
卯木肇先生不急不慌地聽著，待經理氣消了一點後，大談索尼彩電的優點，是日本國內最暢銷的商品之一。他誠懇地說：“我三番五次求見你，一方麵是為本公司的利益，但同時也考慮到貴公司的利益。在日本暢銷的索尼彩電，一定會成為馬希利爾公司的搖錢樹！”
馬希利爾公司經理聽了這番話以後，又找了一條理由：索尼產品利潤少，比其他彩電的折扣少2%。
這時，卯木肇先生不是急於提高折扣，而是巧妙地說：“不管折扣多高的商品，如果擺在櫃台上賣不出去，貴公司獲利也不會增多；索尼折扣雖少一點，但商品俏，銷得快，資金周轉快，貴公司不是會獲得更大利益嗎？”
馬希利爾公司經理終於勉強同意先拿兩台試一試。
卯木肇先生滿懷信心，立刻回駐地選派兩名能幹的年輕英俊的推銷員送兩台彩電去馬希利爾公司，並告訴他們：這兩台彩電是百萬美元訂貨的開始，要他們送到貨後留在櫃台上，與馬希利爾公司店員並肩推銷。
臨走時，卯木肇先生還要求他們與店員搞好關係，休息時輪流請店員到附近咖啡館喝咖啡。如果一周之內這兩台彩電賣不出去，他倆就不要再返回公司了。
當天下午4點鍾，兩位年輕人回來，報告兩台彩電已銷出，馬希利爾公司又訂了兩台。卯木肇先生非常高興。
至此，索尼彩電終於擠進了芝加哥市馬希利爾商店。當時正值12月初，是美國家用電器市場銷售旺季，經過一個聖誕節，一個月內竟賣出700餘台。
馬希利爾公司大獲利市。那位經理立即刮目相看，親自登門拜訪卯木肇先生，並當即決定索尼彩電為該公司下年度主銷產品，聯袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告，提高商品知名度。
有馬希利爾公司開了路，芝加哥地區100多企業商店跟在後麵，紛紛要求經銷索尼彩電。不到3年，索尼彩電在芝加哥地區的市場占有率即達3%。
隨後，索尼彩電在美國其他城市的局麵也打開了。
這裏可以看出，在市場經營中要隨機而動、“因敵而變”，根據對方的要求調整自己的經營措施。因為對方的要求就是市場的要求，它肯定有它的原因，適應對方的要求，就是適應市場的要求，就等於同時克服了雙方的困難。