問題1：為什麼可口可樂的新產品明明口感更好，卻無法獲得消費者的認同？
問題2：農夫山泉為什麼不再生產純淨水？
可口可樂的錯誤決策
對於世界上最大的軟飲料製造商可口可樂公司來說，消費者的態度是至關重要的。“可口可樂”或許是世界上最知名的品牌。如同可口可樂最大的股東沃倫·巴菲特所說：“它是覆蓋全球規模最大的生意，價格適中而且被廣泛接受。每年每個國家的人均消費量都在上升，沒有其他任何一種產品能與之媲美。”
可口可樂從海外市場獲得80%的營業收入。可口可樂曾擁有巨大的國外市場，現在則是擁有美國巨大的國內市場的國際公司。海外市場的消費者對可口可樂又作何評價呢？盡管文化差異巨大，世界各地的人們仍是首選可口可樂。眾多國家中，尤其是社會主義國家，可口可樂不僅僅是一種軟飲料那麼簡單，它還是一個國家及其文化的一個縮影及市場符號。當可口可樂滲入波蘭各個角落時，人們不由自主地聚集在一起發出陣陣掌聲。憑借著這樣的品牌效應在1992年可口可樂占據了全球軟飲料市場45%的份額，即便是在國內市場，可口可樂與百事司樂競爭雖然激烈，但可口可樂在海外的銷量是百事可樂的4倍卻是不爭的事實。
這個產品和品牌為世界各國人士廣為接受。積極的品牌態度也促進了消費行為。在20世紀90年代初，僅美國本國對可口可樂的人均年消費量就已高達296瓶。這一概念的意義就是在美國，每年每人要喝掉296瓶8盎司的瓶裝可口可樂！還可以讓這種消費水平變得更高嗎？而在世界範圍內，這種增長仍有無限的發展潛力。僅1992年，羅馬尼亞隻有8瓶、匈牙利則是83瓶、澳大利亞150瓶，而冰島是397瓶，太平洋上的薩摩亞群島更是高達500瓶。
在此之前的約15年，可口可樂有許多機會去專注於國內消費者的態度。在1982年7月，可口可樂未經深思熟慮就急急推出了一個新的牌子——低熱可樂。幾個董事擔心這將影響可口可樂品牌的號召力。然而這實屬多慮。低熱飲料一度成為20世紀80年代最成功的飲料新產品之一。它在1984年成功取代七喜成為第三大軟飲料（在可口可樂和百事可樂之後）。繼而，可口可樂公司相繼推出了無咖啡因型的可口可樂、低熱可樂和Tab，但是這些成功被一個很有爭議的市場決策蒙上了陰影。
可口可樂公司總裁Roberto Goizueta於1985年春宣布一種改進了口味的新產品麵世，起名為“coke”，接著，他宣布傳統的可口可樂將永久性地退出市場，新產品coke將永久性地取代有著99年曆史的可口可樂。最原始配方和有著濃厚神秘色彩的配料將被鎖在亞特蘭大一家銀行的保險櫃裏，永不使用。據Goizueta介紹，新產品是公司曆史上具有最為重大意義的進步。美國人在1985年4月末品嚐了新的coke，但到7月份公司就被迫改變了先前的決定，並向世人宣布原來的品牌（和配方）以“經典可口可樂”的名稱被重新啟用。新產品coke卻成了最尷尬的產品，隻因為公司沒有去透徹地了解消費者對原有可口可樂品牌的強烈且積極的態度。
正是這種積極態度和信念促使消費者對於產品不斷地消費，品牌忠誠的基礎即是指這些。通常當消費者獲得基於有關積極的產品屬性和功能利益（可口可樂類屬於甜的、碳酸型飲料或清爽型飲料）的積極態度後，就開始了品牌忠誠的發展。品牌推出一個時期後，它能通過消費者對於產品的使用經驗積累“額外”的意念。一旦此品牌能夠與消費者的生活模式和自我形象相聯係，這些意念中的一部分內容可以變得高度感情化和自我相關。
在可口可樂的案例中，眾多忠實的消費者將可口可樂與過去的美好記憶相連，所以在公司宣布將取代原先的可口可樂時，這些人感覺失去了一位至交老友。他們蜂擁至公司總部提出抗議，更有甚者在西雅圖一團體威脅說要起訴可口可樂公司。在新產品6月份銷售額依舊平淡無奇後，公司迅速拿回原來的牌子，並以“經典可口可樂”的形式重新上市。
對於讓老可口可樂“退休”這一決策的失誤在於，經營方並未深入消費者中去真正聆聽對方對原產品的態度，隻一味追求新口味的改良。經理們對於大量的前期調查顯得信心十足，是在口味方麵更是有絕對的把握，在新口味的實驗中，公司為之投入了400萬美元，實驗涉及了25個城市的20萬名消費者。測試反映，對於更甜的新口味，人們一致好評。但測試的內容卻不能完全反映實際。“人們對於老可口可樂的執念及深厚感情是沒法用這個消耗大量時間、金錢與技術的研究可以顯示或反映出來的。”公司董事長Donald Keough在事後總結。公司發言人曾這樣說：“當我們帶走可樂時，跟隨其一起的是他們的過去。他們說‘把它還回來，你們無權如此任意而為’，所以他們贏了可口可樂公司。”