\t這次初戰的意義，不僅在於獲得了一個銷售點，而且在於掌握了一個戰略製高點。
\t索尼彩電擠進了芝加哥市影響最大的商店，時值美國彩電銷售旺季，經過一個聖誕節，一個月中，七百餘台彩電脫手，索尼和馬希利爾都獲厚利。馬希利爾經理一反常態，親自登門拜訪卯木肇，並將索尼彩電列為該公司當年主銷產品，斥巨資大做廣告。至此，這個戰略製高點鞏固了。索尼彩電被馬希利爾公司承認，立刻引起芝加哥市的連鎖反應。該地市百餘家商店紛紛要求經銷索尼彩電。美國市場自此為索尼打開了大門。
\t從以上幾個案例我們可以看出，占領戰略製高點，無論是對於一場營銷戰役，還是對於一個行業的戰略變化，都起著至關重要的作用。
？智力資源的開拓
\t知識經濟是與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，知識經濟也就是以知識為基礎的經濟。它主要依賴於知識的生產、分配和使用、依賴於科學和教育的發展，依賴於腦力勞動，因而知識經濟實質上是智力經濟。知識經濟的資源主要表現為知識、智力資源，它以無形資產的形式存在，是知識經濟時代資源配置中的第一要素。相比較而言，在知識經濟時代，自然資源的作用已退居第二位，而人的知識、智慧和智力資源居第一位，成為推動經濟發展、提高企業競爭力的關鍵因素。
\t從這個高度來看，如何開拓智力資源，已成為企業在市場競爭中能否取勝的關鍵籌碼。
\t現在微軟公司的市場價值大於美國三大汽車公司之和，但微軟值錢的不是固定資產，而是其軟件產品中所包含的知識、創新力和領先的技術。
\t現在，一個指甲大小的芯片可以儲存兩年《人民日報》的信息，一張盤可以儲存一部大百科全書的內容。1997年美國“探路者”號在火星收集的信息是21年發身“海盜”號的5倍，成本卻隻有後者的五分之一不到。這些就是大力開拓智力資源的結果。
\t智力的載體是人，智力資源的開拓從根本上來說是人才的開拓。有一個經典的故事，說明了在知識經濟的今天，人的因素、智力的因素在生產和經濟中所起的作用——
\t美國福特公司一一台大型電機發生故障，出現異常雜音，會診3個月無結果後，請來了德國機電專家斯坦門茨。經過研究計算之後，斯坦門茨用粉筆在電機上畫了一條線說：“打開電機，把畫線處的線圈減少到16圈”，結果，這台大型電機很恢複正常運行。福特公司詢問要付多少酬金，斯坦門茨開價一萬美元。有人說他勒索，斯坦門茨笑笑，提筆在付款單據上作了說明：“畫一條錢——1美元；知道在什麼地方畫線——9999美元。”
\t智力資源開拓的一個基本理念，是將企業的員工作為一種最活躍、最具動力的可開發的資源來對待。如美國摩托羅拉公司采取了幫助員工在工作中不斷改進規程、裝置、成本和產量的策略。公司鼓勵員工在每天工作中不斷發現問題，解決問題，並參加相應的學習小組；公司對具有創新精神的員工都有特別的獎勵和提升。員工的創新精神對增強摩托羅拉公司在市場中的競爭力起到了十分重要的作用。
\t日本在通才教育方麵的作法也十分具有代表性。從70年代起，日本人就提出“培養理想的世界上通用的日本人”的口號，強調沒有綜合化，就不會產生偉大的文化和偉大的人物。到1985年，他們籌備並實施培養“四合一”人才計劃。所謂“四合一”人才，就是指能夠赤膽忠心報效國家，具有健康體魄，集科技、文學、經貿、外語於一身，既有科學技術內涵，又有文學藝術氣質，既有經貿才幹，又有外語翻譯本領。為了宣傳培養“四合一”人才的意義，日本內閣頒布了一份又一份文件，其中一份文件這樣寫道：“君不見當前世界潮流之趨勢，由於製約綜合國力的主導力量在於文化、科技、經濟、軍事的總和值，因此必須提高生產這種總和值基礎——人才的全麵總體素質。由此下大功夫，花大力氣，不拘一格地造就全新力量的‘四合一人才’。以此作為‘立國、立民、立家、立世、立新’依據，從而深紮現在及將來的根基，以求發展當今，贏得未來。
\t但是，在我國，智力資源的開拓，還沒有被提到應有的戰略高度。美國未來學院院長揚？莫裏森有一次同北京大學副校長陳章良教授談到智力資源和資本問題時，陳章良教授無奈地告訴他，目前95％在歐美名牌大學留學的北大學生畢業後都留在美國和歐洲。陳章良教授不無感歎地說：我們最寶貴的資源在流失，而報紙上卻在為引進多少外資而沾沾自喜。事實上，中國需要資本，但更需要智力資源。沒有高素質的人才，再多的資產，也會漸漸消失殆盡。
\t在我國的企業界，許多廠長經理在搞活企業時，隻知道去“盤活”企業的資產，而不懂得如何去“盤活”企業最寶貴的資源——人才。
\t百龍總裁孫寅貴對自己用人方麵的反省十分耐人尋味。
\t“‘百龍’的主要產品是人！”
\t這是當年孫寅貴經常掛在嘴上的一句話，有時還加上這麼一個精彩的注釋：“企業要想長足發展，必須具備三個條件：第一是人，第二是人，第三還是人！”但是，在那個時代，企業家們常常掛在嘴邊的尊重人才的口號，在大多數情況下隻是停留在口頭禪的狀態，甚至淪為企業或是企業家對自己進行現代包裝的一個不可缺少的裝飾物。“百龍”就是這樣做的，而且因此毀掉了一代“百龍”人。
\t孫寅貴總結了“百龍”在人才使用上的三大失誤：
\t一是人才流動過頻，人才隊伍缺乏基本的穩定性。招得多從另一個側麵也說明走得多，人才的大進大出猶如病輸血，上麵拚命輸，下麵拚命流，雖然維持暫時的生命，卻也造成企業元氣的流失，無法在企業內部形成強有力的凝聚力、戰鬥力。二是人才策略的急功近利式。孫寅貴在高談“‘百龍’最主要的產品是人”的同時，卻在私下告誡“百龍”的部門經理們：“‘百龍’是生產部門，不是培訓部，要招來一個頂用一個，切不能培訓一個跑掉一個。”這種思路使“百龍”在人才培訓和人才培養方麵投入甚少。員工在一種不穩定的狀態下既缺乏對企業價值觀的認同，也缺乏忠誠，而僅僅成為來無蹤去無影的散兵遊勇。三是過分注重市場人才隊伍的建設而忽略其他，造成人才比例失衡，人才結構單一。“百龍”作為一家以市場為第一要素的民營企業，其人才取向必然也會向市場專門化傾斜，這本無可厚非，但公關部門人員占企業總人數的70%的事實又顯得過了頭。在“百龍”，琢磨市場的人多，琢磨新聞界的人多，搞廣告的人多，搞關係的人多，剩下的人便屈指可數了。而懂科技、會管理的人才則少而又少。結果市場越圈越大，而產品無技術進步，管理又跟不上，就象一條腿過長，一條腿過短，最終因“地不平”而跌跤。
\t盡管在人才戰略上做得失敗，但當年先於礦泉壺而聲名大振的卻恰恰是“百龍”的“用人之道”以及“百龍”“對人才的渴望”。其實，“百龍”在人才方麵犯的最大的錯誤不是對人才認識不清，而是把人才當作市場來做，把本應純潔、嚴肅的人才招聘會當作企業促銷和產品促銷的公關手段來操作。這種傾向其實從第一次“我公司名氣不大，卻是立誌謀事者的家”的招聘廣告開始已有所流露，到了1993年精心策劃並推出的“‘百龍’有獎放飛金鑰匙”活動達到了極致。這次活動如果單就事件的影響來說，的確可稱得上公關術的經典，造勢的成功之作。沒有哪一個企業的人才招聘活動能夠發出那麼大的響動。活動之後，“百龍”的知名度迅速竄升，因“尊重人才”而形成的輿論美譽度破土而出，其價值不亞於賣出了幾千隻礦泉壺。“‘百龍’有獎放飛金鑰匙”活動的出台到底是出於招聘人才的目的，還是出於宣傳企業的商業目的？其實兩者都有，但更側重的是後者。現在回頭再看一看那次轟動京城的“‘百龍’放飛金鑰匙”活動的全過程，仍不乏可圈可點之處，但更多的是遺憾和沉思——
\t當時，百龍的老總孫寅貴準備花十多萬元買斷一塊大型廣告牌用來擴大“百龍”的知名度，想來想去就把宣傳點定在了“人才”上，並就此擬定了廣告詞：“百龍”的主要產品是人，“百龍”人事部的大門永遠向人才敞開。其創意圖案為一把象征打開“百龍”人事部大門的金鑰匙。這實際上是一個聲東擊西、虛張聲勢的迂回思路，表麵上看高尚而脫俗，實際上卻是為了造“百龍”的影響進而促銷礦泉壺。後來，設廣告牌的想法被孫總自己否定了，因為他覺得花二十多萬元隻立一塊牌子畢竟影響有限，便轉而策劃了一桌能夠吊起社會各界胃口的公關大餐，而依然以“人才”作為餐中主菜。於是，一場經過精心包裝的大規模人才招聘會出籠了。其實，招聘會隻是載體，活動的轟動效應才是百龍想要的，而製造轟動的工作隻能由新聞界來完成。為此，百龍精心設計了四個足以引起媒介興趣的新聞點，因為他們知道那些“老記”們也時常會為抓不著好新聞而發愁。第一個新聞點是企業獨立召開大規模人才招聘會不僅在京城尚無先例，而且契合當時“尊重科技、尊重人才”的輿論環境；二是用氫氣球放飛象征打開“百龍”人事部大門的金鑰匙模型，寓意是從此人事部不再鎖門；三是拾到者可獲兩千元人民幣獎勵及一件“百龍”產品，同時還可得到一份在“百龍”的相應工作，此舉不僅可吸引大批觀眾到場、而且給新聞界的追蹤報道留下伏筆；四是活動擬在北京天安門廣場舉行，影響大而深遠。後來由於場地未獲批準，改在北京展覽館舉行。為使該活動盡人皆知，百龍決定在北京多家發行量大的報紙媒體上各刊出一個通欄廣告，又在北京電視台以每天五遍的數量連播了四天十五秒的電視廣告，直至活動開始前一天。事先如此周密的操作，與其說是對“才”的渴望，不如說是對“財”的憧憬。1993年2月21日，星期天，天公不作美，一早北京便刮起八級寒風，但寬闊的北京展覽館廣場依然人頭攢動，三萬餘人如期而至，與大型展銷會的爆棚場麵頗有幾分相似。寫有“‘百龍’的主要產品是人”的大型條幅在狂風中東搖西蕩，更成為萬眾矚目的中心，上午10時許，隨著孫寅貴總裁的一聲指令，係有“百龍”“金鑰匙”的巨大彩色氣球騰空而起，在三萬多人企盼的目光中向東南方向飄移，十多分鍾後消失。