環境問題：其一，新幹班在很多單位實習，其沒有工作經驗，弄不清楚那裏是重點，若輔導員疏忽了，就根本無法學到真正的東西；其二，新幹班沒有人激發他們學習的欲望，公司也沒有一種機製能體現其崗位培訓後的能力和待遇之間的鏈接關係，刺激其學習熱情，企業的體製更像國營企業，教條的按照製度簡單執行。當很多人的真實能力和薪資待遇不相符時，就會導致新幹班投機思想產生，其形成的觀念是：業績和能力不重要，重要的是處理好各種關係（爭權奪利，而非開疆拓土）。
鑒於以上誤區，要將招募進入企業的大學畢業生培養成“新世紀幹部班”，需要按照以下策略調整後的幫、傳、帶培訓機製的建立：
其一，在學校大麵積招聘時，還是要有一個考核機製，確保企業在人才導入階段就能拿到具備相對潛能的人才。
其二，改變目前新幹班的待遇優勢，剛剛畢業的大學生就應該從基層曆練，待遇和外招幹部同等水平人員保持一致，轉正的待遇提升也以其崗位培訓中掌握的能力來評定，以此刺激其主動學習的意識。
其三，外招幹部的晉升應該和新幹班同等，隻是當新幹班和外招幹部在水平同等條件下具有晉升優先權。
其四，新幹班的輔導員應該是團隊中的優秀工程師或主管，盡量少帶案子，其主要工作是輔導團隊其他成員的案子，這樣就能有時間專心輔導新幹班，其績效和新幹班的成長掛鉤，新幹班培訓結束後的能力表現，和未來在工作崗位上的業績表現，均能作為輔導員的績效考慮進行對應回報，以建立相對穩定的“師徒製”、“教練製”輔導模式。
其五，建立能力和待遇吻合的人才選拔機製，人盡其才，給新幹班以強烈的心理暗示：企業中沒有能力的人將無法生存，有能力的人一定有回報。這樣的文化會刺激新幹班的熱情，同時，我們要淘汰掉那些不合適的新幹班。
其六，慎重選擇本部門資深（能力和修養）工程師和主管擔任輔導老師。
環境塑造人才，企業隻能改變機製，創造良好的環境，製造“千裏馬”有躍出的平台和機會，才能使盡量多的“良駒”湧現。新幹班是企業的未來，各層級組織應花體力、想辦法去訓練他們的能力、提升其素養，否則，企業將未來渺茫。
崗位培訓是大事，它關係到新進員工、新進幹部能否有能力承接工作，有能力在其崗位上獲得突破，企業不得不革新當前的培訓模式和機製：改善不銓敘員工的培訓方法、對新進社招幹部進行分層級培訓（合理調配資源的同時使優秀人才湧現出來，進入核心層，執掌重要項目，促使其成長）、改變新幹班的崗位培訓模式（改善現有的培訓機製、建立合理的訓練體係、增強優秀人才湧現的力度、實現“去粗取精”）。
獨立工作能力培養和發展目標建立
新進的基層員工完成崗前“企業文化”和“崗位技能”培訓之後，就要去各部門接受工作任務，承擔業務。如何使新進員工能在崗位上獨立工作且出色發揮潛能，將是本部分內容討論的話題。
基本工作能力的培養
企業之所以招募新人，是源於業務發展的需要或單位人員自然流動造成人員缺失的補充，不論那種形式，問題根本是組織缺少了業務執行者，需要補充人員來完成任務或進行業務拓展，所以新進員工在完成“崗前企業文化”和“崗位技能”培訓之後，將麵臨進入工作崗位、承接工作且順利完成之。
一般人員補充分為不銓敘直接人力補充、外招幹部補充和新幹班補充三類。
對於不銓敘人力，主要是針對直接生產單位的操作性工作（少量的人員進入了周邊單位從事簡單的執行類工作），一般來講，其任務單一、工作量較大、時間較長、技術含量相對不高，隻要在崗位技能培訓中認真進行了工作教導，基本都能勝任工作。但仍需在以下幾個方麵加強引導，以提升其業績：
其一，目前的不銓敘員工基本出生於80末或90初，家庭條件相對較好，很少有人經曆過缺衣少食的年代，也沒有受過委屈，計劃生育國策的執行使普通家庭的兄弟姐妹較少，孩子們在家庭中受到過多的寵愛和關懷，這樣的小孩在剛剛從中專或技術學校畢業，沒有任何社會經曆，隨意性強，自尊心更強。所以企業崗位技能培訓他們很可能接受了，但在實際操作中未必會認真負責的執行到位，往往會出現很多隨意性的操作（自己認為大致差不多，沒有意識到質量隱患和安全危機），所以在崗位培訓後的工作實踐中還要觀察其工作表現、心裏變化，及時調整教導方法，使其能將操作方法應用到實踐操作中去。
其二，不銓敘員工，年齡較小，沒有社會壓力，對工作的認知還停留在表層，甚至很多不銓敘員工認為其工作可有可無（無非就是賺點零花錢，家裏也沒有指望他們賺錢養家），工作不順心大不了回家呆著。這樣的想法使得很多的產線員工心態浮躁，稍有委屈或壓力就辭工走人，企業又得花大量的人力、物力進行招募和培訓。所以，在不銓敘員工上崗之後，線、組長要注意觀察員工的工作意識，深入溝通，使其認識到工作和學校學習、家庭生活的區別，每個人在社會中承擔的社會責任和義務，讓基層員工了解工作的必要性和重要性，踏踏實實、勤勤懇懇，逐步修正和改變浮躁的工作態度。
其三，生產一線的工作比較單一，缺乏創意，做久了都會產生厭煩，而不銓敘操作員年齡普遍在17—22歲之間，正是好動的年齡，在一線操作單一的動作時間久了，自然會產生消極抵觸心裏，工作自然會受到影響，所以，線、組長在平時工作中要深入溝通，做好思想教育，使操作員認識到其工作的意義，同時定期調整工作崗位，讓每一個員工都有在不同崗位上曆練的機會，讓其有新鮮感和參與意識，有信心在平凡的崗位上創造不平凡的工作績效。設法以績效、獎勵、提供曆練機會、提職等方法留住熟練工人，節省招募和培訓的費用，確保製程之穩定。
對於外招幹部，在完成崗前培訓和簡單的崗位培訓之後，就開始承接工作。小公司通常不會有緩衝期，人力成本控製的很死，今天進來的新人，可能明天就要求能上崗創造價值。集團是大企業，不隻注重工程師當前問題之解決，還關注其長期、穩定、發展。企業的外聘幹部一般來自中、小型企業，他們在原單位基本上從事的都是和目前崗位需求類似或相關的工作，在技能上不會欠缺太多（而小公司更多的關注的是技能，一般在技術上沒有多少問題），但實際幹部任用中，為了使其能快速適應和長期紮根，必須在初期做一些調整：
其一，安排資深工程師擔當輔導老師，全程跟進新進幹部負責的項目，要確保其能準確的完成任務。我們企業有其特殊性，客戶都是全世界著名大公司，對產品質量要求、流程管控、成本壓縮都相當嚴格，新進幹部卻一般來自中小企業，接觸的是通常是小客戶，可能隻要求低成本、交期，至於流程或質量則管控的不很嚴格，新進幹部很大程度上受製於曆史經驗，會按照以往的工作模式來處理當前問題或與客戶溝通，這常常會給工作帶來麻煩和風險，如果沒有在其執行項目初期就發現問題且修正之，則會造成未來工作的被動。所以，資深輔導老師全程跟進、確保執行到位才能放手。
其二，新進幹部在技能上已經有一定的經驗，隻要在流程上加以規範就基本能滿足工作需要，對中小型企業而言，這已經完成了用人任務，但對我們企業而言，才是第一步，我們發展很快，需要眾多優秀人才開疆拓土，幹部們就不能隻停留在解決基本問題的層麵（能解決問題是其發展的第一層麵），還需具備兩種能力：首先，總結現有工作，教會其他人，將經驗複製；另外，在經驗複製中，要找出能替代自己工作的人才。這兩種能力，就是讓其能在完成當前工作任務的基礎上進行經驗複製，教會更多的人；同時，培養工作接班人，為將來晉升、進行業務拓展做人才儲備。
其三，外聘幹部來自不同文化的企業，在我們企業中也必須先完成“水土不服”的過渡。“水土不服”現象在剛進企業的幹部身上不同程度的反應，企業強調的執行力和服從意識，對來自歐美企業的幹部很難適應，所以，初期工作開展中一定要注意新進幹部的情緒波動和態度變化，化解其心中的困擾，盡量為企業多留住人才，避免重複招募和重複培育的資源浪費。
對於新幹班這一特殊群體，在進入工作崗位之前除了6個月的基本操作、周邊單位熟悉、企業文化理解之外，就隻有一知半解的專業基礎知識（在實際工作應用率不到10%），基本不具備工作實戰能力，以下方法將協助其轉型：
其一，新幹班應由專門的資深工程師輔導其工作，訓練其工作基本功，切忌心浮氣躁的要其快速成長（新幹班本身已經很浮躁，現在的大學教育所能教給的隻是表麵形式，學生往往自我感覺良好、無所不能），輔導老師在輔導過程中一定要首先訓練其作為工程師的嚴謹態度和一絲不茍的工作習慣，數據收集、試驗設計、流程管控、動手能力、分析能力、知識補充方法等最基本的要素，考察其耐力、態度和習慣。隻有養成良好的習慣和嚴謹的態度，解決問題其實比較簡單。
其二，改變現有的新幹班提升製度，讓其和社招工程師在同一標準下進行競爭，隻有能力、態度、創造力出眾才能獲得升遷和加薪，新幹班升遷過快和能力低下是企業的隱患，必須從源頭嚴格把關，迫使其在競爭中成長。
其三，新幹班在負責項目初期要按照外聘工程師的訓練方法嚴格展開訓練。
其四，新幹班才踏入職場，沒有任何經驗，其將來的成長力度很大程度上決定於最初的工作教導，對於人生來講，最初幾年工作閱曆對以後的發展至關重要，所以，企業選擇輔導新幹班的資深幹部不隻要專業能力強，而且要態度認真、嚴謹。名師出高徒，隻有選擇了合適的輔導老師，才能指望培育出優秀的學生。
以上是針對企業三類不同水平的人才在承接工作時的教導方法進行了分類論述，將常見的問題進行總結和分析，探討解決的方法，使企業的新進人員能夠順利轉型、承接任務、創造業績。
發展目標的確認
在招募過程中，主要是針對現有短缺人力的工作崗位進行人才篩選（不銓敘批量招募和新幹班招募除外），在員工適應了工作環境、能夠順利承接工作任務後，作為主管，其任務將不能繼續停留在現有崗位上，如這樣，員工（尤其是優秀員工）將沒有成長空間，遲早會離開企業，投靠競爭對手，所以，要在員工適應現有工作中，花時間弄清部署的潛能和發展目標。
主管的績效是通過其部署來體現的，培育部署是主管責無旁貸的責任，而部署培育要適人適才，合適的人用在合適的位置上，將優秀的人才壓製在底層，自然會導致人才的流失；同樣，將不合格的人用在重要的位置，也是極大的災難，一方麵其能力不能勝任，給企業造成損失，另一方麵，其本人不能勝任當前的工作，但又被安排在重要位置，不得不竭力奮鬥，效果變差時，挫傷其工作熱情，帶來更大的消極影響。
主管們在部署能完成現有工作時，就要花時間進行觀察、對比、麵談，掌控部署的工作能力和工作願景，對不同類型的員工給予不同的崗位（或者調整其崗位），使其能力能充分的展示出來。對於專業技術強的員工，一定要將其放在技術性強的崗位上，凸顯其專業特長，激勵其深入研究，在專業技術領域成就自己，同時，帶動整個團隊專業盲點的突破；對於協調溝通能力強的員工，應該將其應用在客戶服務、供貨商管理、業務等崗位，讓其發揮其協調溝通的強項；對於組織管理能力強的員工，我們要讓其在具備基本專業能力基礎上，發揮其組織管理特長，賦予其組建團隊和帶領團隊的責任，培育其在管理崗位上發揮領導的力量，凸顯團隊業績，同時提升管理技巧。
所有的人才應用策略均來源於對部署的了解，必須了解部署的背景（家庭背景、教育背景、社會閱曆背景）、工作能力和工作願景，根據其能力按照SWOT原則，揚長避短，使其在崗位上凸顯其積極、有效的一麵，回避或弱化其弱項與不足，人盡其才，這樣才能發揮團隊創造力和凝聚力。
當前企業之問題就是將本來技術特長的人才提升為管理幹部，這些技術能力強的人才並不具備帶領團隊的實力，結果喪失了整個團隊的戰力。所以，應該改變企業的晉升模式，將管理型人才和技術性人才區別對待，技術強就不一定去做主管，可以去做總工或顧問；而主管的角色卻必須是有一定專業素養，又能組織和領導團隊的精英，技術類人才是專才，管理類人才應該是通才，但區分兩類人才必須從其願景和能力著手了解。
潛能激發、創造力的形成
任何成功的人，其對待工作的態度不僅僅是完成任務，成功的人往往將工作不是看成任務，而是使命；在成功者眼中，這些瑣碎、平凡的工作都是偉大成就的一部分，自己能有幸參與，是驕傲和榮幸；所以他們在工作過程中往往付出超常的努力、自己也取得了應有的成果。
是什麼將同樣條件下工作的人變成兩種類型：按部就班的執行者和積極努力的創造者？
是使命感和潛能激發。創造力來源於參與者的興趣、愛好和激情。如果一個人由於愛好和興趣投入工作，那工作將不是壓力，而是創意；工作將不是煩躁的瑣事，而是磨礪自己的試金石；工作實踐中的困難就轉化成提升能力的鍛煉機會。
不同的想法和態度決定了不同的結果和未來，管理者應該在現有的條件下，創造機會，從不同的層麵激發部署的潛能，培養其工作熱情，使其具備工作使命感，願意積極主動的投入工作。創造力絕不可能來源於死氣沉沉、命令式與簡單執行的團隊，創造力是在大家激情和夢想被點燃的基礎上自主自發的做出的努力和選擇。
我們企業的創造力較差，主管們曲解了執行力的真實含義，經常用所謂的“執行力”抹殺“創造力”，認為“執行力”和“創造力”相互衝突，過於強調執行而輕視創造，鏟除了激發創造力的氛圍，這真是身為管理者的悲哀。日本是一個“執行力”很強的國家，但他們的“創造力”更強。不要以為“創造力”就是不執行或執行打折扣，我們強調的執行力應該是“創造基礎上的執行力”，而不是“盲目的執行”。激情和夢想不是要大家遠離企業製度的標新立異，而是鼓勵組織成員一起想辦法、出主意，發現不足，及時優化和改進，避免不必要的錯誤和浪費。
小結：
全球性的金融危機從2008年的10月，持續到現在，很多公司在危機中倒下，其原因何在，就是企業沒有自己的品牌或核心價值，過於的依賴出口，過於的依賴國外的技術和需求，在發展中迷失了自己。現在，我們已經感受到經濟危機的寒流，對於我們企業而言，最大的問題是人才，我們有廠房、設備、客戶，但冗員太多，創造力太差，在小量多樣的時代依然沿襲批量的模式，這會吃虧。人才的培育迫在眉睫，我們必須建立完善的崗前培訓與崗位培訓機製，革新組織、重塑文化、人盡其才、發揮創造力，使企業引入的人才在適應崗位過程中全力發揮，創造更大的業績。