新員工剛進公司，帶有很多的期待和夢想，也帶有許多原單位的意識形態。集團是一個以製造為核心的企業，執行力、質量管控能力、客戶意識、工程規劃能力等都尤為重要，而這些都隱含於企業文化中，囊括於品管、工管、生管和經管4大係統中。為了順利完成新進員工的順利過渡、提升企業效率，崗前培訓中，必須保持適量的軍事化訓練和企業文化訓練。
資深工程師的幫、傳、帶
新進人員在完成崗前培訓之後，接下來要進行就是崗位培訓，使其能盡快的掌握現場的工藝技術要求，盡快的適應工作崗位，創造價值。
資深工程師的選擇及培訓機製的延續
新進員工完成崗前培訓後進入工作一線，麵對生產現場和全新的製程、係統，能否盡快展開工作，是企業各層級單位必須麵對的問題，合理有效的進行必要的崗前培訓，使新進成員掌握現場流程、係統和模式，有條不紊的承接工作任務。
崗位培訓發生在正式開始工作之前，是承接工作任務前的基本功訓練，如果沒有打好堅實的基礎，未來的工作開展很難順利推動。而要成功完成崗位培訓，需要兩方麵的因素，其一是肯學習的學生，其二是肯用心、有方法的老師。學生是我們經過篩選才進入公司的（具體的人才選擇方案參考本章第一節），假設他們是經過篩選的合格人才，就隻有老師的問題了。
應該選擇哪些人才擔當崗位培訓老師呢？是外聘還是集團的師資力量？
最合適的人選就是工作一線優秀工程師，將業績好、表達能力強和傳授能力優秀的工程師選擇出來擔當培訓老師，訓練新進幹部，完成專業複製和經驗傳承。我們企業在這些方麵做的不錯，基本讓有現場工作經驗的工程師來輔導剛進入部門的新員工，但訓練過程中存在以下三個方麵的問題：
其一，輔導新進工程師的主管或工程師本身還負有大量的工作，沒有太多的時間真正的參與培訓任務的展開和監督。正因為其業績優秀，所以有做不完的事情，“寶刀先老、寶馬先死”是優秀工程師的寫照，作者本人在做工程師的時候深有體會。鑒於這個原因，輔導老師培訓新進員工隻能抽時間，無法集中精力或製定詳細的計劃，隨時都有培訓被終止的可能。
其二，輔導老師的心胸狹隘，不願意教新進員工真正的技能和知識，擔心其學會了替代自己或給自己的發展造成威脅。新進人員不會對此做什麼評價，隻能自己在工作中摸索前進。
其三，考評機製中沒有對崗位培訓老師進行必要的績效肯定，輔導老師沒有積極性和責任感。
作者本人在2004年剛進入公司的崗位培訓中就遇到此類尷尬，輔導作者的工程師每天就安排作者在產在線記錄那些經產線處理過的假數據，然後直接整理成報告。有一天，作者實在忍不住，問輔導工程師為何明知生產提供的數據有水分，還要做進報告，而且還安排作者專門負責此工作，很悲哀的是輔導工程師告訴作者：這樣的假數據會讓產線顯得有績效，工程師們的壓力也小一些（良率很高、不良品少，產線績優、工程師偷閑）。有一天，課長談到對作者的工作不滿意，作者提到沒有安排案子負責如何展示能力，工程師們就安排了別人都不願意帶的“爛案子”給作者負責，也正是這些問題多發的案子使作者嶄露頭角，但作者本人卻在一段時間內遭到同事們的排擠，尤其是轉正前的日子。這個案類說明組織錯用輔導老師的悲哀，那些離開公司或性格較內向的同事，就沒有作者幸運了，他們一直荒廢時光、直到離開。
當作者以後負責輔導新進工程師（包含印度幹部）的時候，一般都會將整個部門的工作梳理成各種模塊，先講述大概，讓新進幹部建立初步的概念和輪廓，然後帶他們到工作所涉及的各相應部門介紹，讓其了解其他工作配合部門的職能及我們和各部門之間的Link關係。最後，才帶他們從最基本的案子著手，理解整個流程，分階段進行展開培訓，等他們有一定功底時再讓其獨立負責項目，最初的幾個項目作者本人會隨時在旁邊指導。這樣循序漸進的過程在新進幹部的成長中收獲很大。
對比作者本人被培訓和培訓新進幹部的兩個不同案類，不難發現培訓方法的重要性，而培訓方法和策略來自負責輔導的工程師自身對現場的理解和策略，於是輔導老師的選擇就相當重要，各層級主管一定要選擇出有才華、有氣度、有胸懷的資深工程師來訓練新進幹部，這樣才是正向複製；否則我們的新進幹部一開始就學壞了，還以為企業原本的流程如此，其結果是不但沒有找到人才來分憂，倒請了一位浪費公司資源的“人豺”。
考評製度中對輔導老師的鼓勵，企業目前其實已經做了相應的改進，去年人資對輔導新幹班的工程師或主管按照時間給予了一定的經濟補償，但社招幹部的培訓還沒有改變原本的模式，企業應該考慮建立一種模式，將被培訓者的績效和輔導老師的績效進行鏈接，使學者努力、勤奮、主動，輔導者敬業、知無不言、言無不盡，共同配合，協力完成技術傳承和經驗複製，為企業的人才儲備做好鋪墊，同時建立正確的“師徒製”和“教練製”。
在第二章的組織問題討論中，已經對績效考核和人才晉升製度的問題進行了細致的討論，企業必須著手優化這兩個係統，促使更多的技術類人才留下來，在工作崗位上更好的突破。目前將優秀技術人才都送往管理崗位（不論其是否具備管理的能力和資質）的體製是有缺陷和風險的，其實，應該提升其待遇和資位、肯定其業績，但不一定要讓其參與管理工作，這就好比讓優秀的醫生去做院長，由於強項不是行政管理而是做手術，結果是醫院既失去了救死扶傷的好大夫、多了一個蹩腳院長，而大夫本人由於從事根本不熟悉或沒有興趣的崗位，既心力憔悴、又疲於奔命。我們能理解這個案類，卻不能將其傳達的用人策略導入工作現場。很多優秀工程師原本屬於技術上的專家，為了提職、晉升，不得不生從事管理、最終變成蹩腳的主管，帶領蹩腳的團隊。
如果能將優秀工程師的績效與現場創新業績和幫、傳、帶新進員工的績效掛鉤，提升其待遇和資位，使其既樂於在其擅長的技術崗位上繼續突破，又願意留下來傳承自己的創新成果；同時，讓那些有管理潛質的人去做管理，進行整體規劃和資源分配，才能使新進員工、幹部接受到技術能力的遞進式崗位培訓，能力逐步增強，企業的業績才能保持持續成長。
資深輔導工程師的選擇和績效考評中的相應激勵措施及晉升機製的革新都是培訓崗位培訓能夠順利展開的前提條件。
新進不銓敘員工的崗位培訓
製造型企業的性質決定了不銓敘員工占我們企業總人數的大部分，他們是最基層的人力組成部分，但產品均是通過他們之手由原材料變成半成品或成品，產品的質量、交期和員工的素質、專業水平有很大的聯係。不銓敘員工主要是在生產線從事加工製造工作，技術性和操作性很強（但可能比較簡單和枯燥），從衝壓、注塑、成型、烤漆、SMT、測試、組裝到包裝，整個流程均由不銓敘員工作為生產的主力、全程參與，這些工作有些技術性強、有些流程性強，有些工作還有安全風險（危險），但所有的崗位技能、技術要求、注意事項都必須通過崗位培訓完成。
不銓敘員工（操作員）的崗位培訓應分為兩段：
其一，產線製工將生產流程和作業規範標準化成作業指導書或（SOP），教產線作業人員熟悉流程、作業方法、注意事項和操作安全，員工在先理解了理論的基礎上，工程師再拿Sample供員工實際操作訓練，在此實操過程中講述工業安全和注意事項，但工程師培訓現場作業員的過程必須自己對每個環節的重點熟悉掌握，總結成易於理解的語言和方法，不能拿著SOP照本宣科，同時，在實操訓練前工程師自己要自己特別熟悉操作方法和關鍵的環節，對關鍵環節重點講述，培訓結束要通過可以量化的形式進行考核，確保每位參與培訓的員工都掌握了自己的部分或已經熟悉2個以上的工位，而線長和全技員要自己能夠熟悉這個流程和環節，在單純的操作層麵要達到工程師的水平（思考和分析不做要求）；
其二，產線線長、全技員在工作空閑期間（排程的空當）對作業員進行技能持續培訓。線長、全技員對作業流程進行必要的加強訓練，同時，結合現場實際操作中已經出現過的問題進行總結，整理成相應的數據，明確講述不良或異常產生的原因和如何回避，作業員由於已經在現場參與過實際的操作，基本掌握了動作要領，通過加強訓練和異常解析，使其明白自己所在崗位的關鍵、不足、要注意和改進的地方，在實際操作中加以改進或防範。最後，對操作熟練、理解較快的員工進行多任務站培訓，使其能適應多任務位操作，變成三能工或多能工，為少量多樣的Cell模式、工位重組或替補急需崗位做準備。
隻有不銓敘員工在崗前培訓中理解和熟悉了全部流程和操作規範，在工作實操後不斷加強培訓和持續的多能工訓練，才能滿足當前發展需要，大量生產時代即將結束，少量多樣的個性化時代正在來臨，多能工是這種模式建立的前提。目前我們企業的產線訓練還停留在低水平的強行灌輸式教育或照本宣科的形式主義階段，作業員隻能在實踐中以犧牲產品質量或製造不良品為代價來完成崗位培訓，線長、全技員、組長側重於所謂的“5S”教育，但卻也沒有真正理解5S的核心，認為就是簡單的打掃衛生。
不銓敘員工簡單的按照SOP作業、經常犯錯誤，除了上述培訓方法的失敗之外，還源於崗位教育沒有開啟不銓敘員工的工作熱情，使他們感受到學習的重要性以及學會多能工的好處，當前執行性工作和自己未來發展的聯係，企業的成長和員工的發展之間的關係，不銓敘員工心中感覺自己僅僅是會說話的機器，隻能賺點小錢、盡早離開，沒有使命感和創造力，當然也就沒有用心去感受動作和節奏，出紕漏就在所難免，但其結果卻影響生產運行、產品質量及市場訂單。產線5S教育之核心就是素養問題，崗位培訓要首先側重於改變員工的觀念，之後再進行崗位技能訓練，鼓勵產線員工將本職執行性工作和企業成長聯係起來，激勵其工作熱情，這樣的崗位培訓才能真正落在實處。
要完成上述模式的崗位培訓，首先要解決的問題是改變現場線、組長和工程師的培訓觀念，要求他們在崗位培訓過程中側重於改變員工的觀念，足夠的尊重和適當的指導（注重教育方法和策略，而非千篇一律的照本宣科）、激發員工潛能、提升基層操作員工技能水平，為公司的產品質量、客戶滿意度和市場響應做好鋪墊。
新進外招工程師的崗位培訓
新進外招工程師已經在其他企業有過從業經驗、有一定實際問題的處理能力，甚至其技能超過了企業的既定崗位需求，故其崗位培訓要因人而異，避免重複技能培訓的資源浪費或流程培訓環節之缺失。
對於一般水平的普通工程師，應該在本部門內選擇技術能力強、負責任優秀工程師擔當輔導老師，將本部門各類工作盤點、梳理，形成職務分配表，按照新進幹部的崗位需求進行訓練，讓其先熟悉本部門的運作流程、各單位之間的配合關係及本部門的工作範圍和績效考慮點，讓其對將要從事的崗位有初步的了解，在此基礎上，再進行項目問題解決訓練，先培養其一般性問題的解決辦法，輔導老師要通過溝通了解新進員工原來單位的工作流程和本部門的工作流程之差異，並對其差異進行解說，讓新進工程師明白差異存在的原因，逐步改變其問題處理的流程觀念，避免因不熟悉本部門流程而造成的工作失效。在基本流程和一般性解決方法掌握之後，將簡單的CASE讓其負責，輔導老師從旁指導、修正，使其逐步適應崗位工作。
對於資深工程技術人員，部門隻需選派資深幹部介紹本部門的運作流程和各部門之間的配合關係、績效考慮標準，了解本部門和新進幹部原單位工作流程之差異，就差異點進行細節說明，讓其了解我們流程的設計原則，之後直接讓其負責案子，部門輔導老師配合其一起完成，在過程中隻是簡單指出按照本單位流程需要關注的要點，觀察其執行項目的過程是否在我們的流程設計之內，若是，不必多言，加大任務量的投放，若存在局部問題，輔導老師就局部問題進行解釋和引導，最終使其明白和掌握本部門的流程規範，逐步完成崗位培訓。這個過程教導的成份較小，協助配合且引導的成份較多。
以上兩種不同的培訓模式，是針對進入企業起點不同的兩類外招工程師的OJT訓練，其共同點是本部門資深工程師在崗位培訓過程中持續的“幫、傳、帶”，將新進幹部的技能和部門流程結合，幫助企業完成工作任務。
當前的崗位培訓問題在於沒有完整的“幫、傳、帶”訓練機製，外招進企業的幹部被臨時的安排給老員工隨意指導，粗放經營，基本很難快速目標性上手負責工作，技術和流程的統一上也很難突破，這樣的結果是基層部門很難發現真正的人才（被誤導教育而浪費、沒有及時輔導教育而犯錯、有真才實學被埋沒或離開），資源被浪費。
解決崗位培訓的方法是，選擇合適的本部門資深幹部作為輔導老師，這些被選擇的幹部要熟悉本部門的流程、係統，有問題處理的專業素養、有胸懷和氣度包容人才、有帶領團隊的能力，再根據各個部門的具體崗位職能設計不同的崗位培訓課程，按照解新進工程師的真實水平和即將擔當的崗位，量身定製合適的培訓計劃，使其能盡快的將原有技能和現場需求、企業的係統流程結合，逐步適應崗位工作。
新幹班的崗位培訓
新幹班是一個特殊的群體，全稱是“新世紀幹部班”。新幹班在同等水平上比外招幹部升遷快，這在一定程度上打擊了外招幹部的積極性（分配不均），新幹班沒有工作閱曆，其未來的成長與通過培訓掌握的能力及企業提供的舞台極其相關。在新幹班進入企業的前六個月，基本上都處於培訓期，他們在不同部門的不同崗位上實習，且要接受OJT訓練和提案改善的管控，有專門的指導員進行輔導，但培訓效果基本沒有實現應有的水平。其原因有以下幾個方麵：
新幹班的選擇基準：新幹班一般都是從學校批量招聘，麵試時間很短，很難做到優選，粗放的招募係統自然會使進入企業的人員素養難免良莠不齊（加上擴招後學生水平普遍下降），但企業卻采用同樣的培訓模式。
新幹班的優越意識：新幹班進企業資位是以師二為起點，薪資待遇卻和外招幹部具備兩年工作經驗的本科生生一致，但很多新幹班還是覺得待遇不高，各方麵的條件不好。心裏隻有錢、沒有業績意識和敬業精神。新幹班沒有意識到自己還沒有創造價值就領了薪水，甚至比同等學曆努力了兩年的同仁（外招幹部）還多，卻一再的抱怨，這種天然的優越感製約了其潛心學習的態度，良好條件反而害了這些“天之驕子”。其實，新幹班應該按照外招幹部的同一標準對待，從幹部的最底層開始曆練，待遇提升與其學到的知識所帶來的企業貢獻相吻合，而且在最初的轉正曆練中就要拉開優秀者和一般水平者之間的待遇檔次。這樣，就迫使新幹班們放棄虛浮的思想，用務實的態度潛心學習專業技能和係統流程，將被動傳授變為主動學習，效果將更佳。在晉升時，新幹班比社招幹部在同等條件下具有優先考慮的機會，以此來鼓勵其成長，也給外招幹部以壓力。
輔導員問題：其一，輔導員大部分是外招幹部，新幹班的待遇問題和晉升機會使其產生強烈的心理反差，不得不考慮培養新幹班的意義和價值，新幹班的成長從側麵製約了輔導幹部的成長，也就製約了輔導幹部培養新幹班的熱情；其二，輔導員專業技能較好，所負責的案子多，沒有太多的時間關注新幹班的崗位培訓，培訓結束後的新幹班不一定能安排到本部門工作，所以培訓在形式上完成即可，而新幹班成員對這種寬鬆的環境很滿意，拿薪資、不幹活，正好混日子；其三，輔導老師參與崗位培訓沒有足夠的績效鼓勵，每天在本身案子之餘還要花心思去訓練，心態會失衡，對培訓的效果有負麵的製約。