前兩節主要從招聘、麵試和企業內部教育訓練體係革新兩個方麵，論述了人才招募過程中的選拔策略、麵試流程之優化，員工在職培訓體係中存在的問題和應對的策略，變被動的灌輸式教育為主動積極的自發式學習。
對於新入職的員工（不論是有工作經驗還是剛剛參加工作）來講，對新單位都充滿好奇和期望，希望自己能盡快的適應新公司的工作和文化，為未來發展奠定基礎；但他們不同程度的帶有學生氣（剛畢業者）或者原來單位（有過一定時間工作閱曆者）的工作方法和思維模式，能否在新的單位中適應、生存和發展，一方麵靠員工自身的努力，另一方麵則離不開企業的訓練和引導。
不同的家庭、團隊和企業的文化不同，其成員也不同程度的帶有其文化因子，而我們企業有著自己獨特的文化，新進員工隻有適應、接受和快速融入，才能順利承接工作，但新的團隊文化會和舊有組織文化、習慣產生碰撞，形成工作開展的阻力，如何消除此負麵影響，讓員工順利完成崗前培訓和崗位培訓、盡快進入工作狀態，將是本節將要探討的命題。
企業文化認同訓練
全新的文化結構、全新的人才資源，隻有探尋到兩者之平衡點，才能使新進員工盡快適應企業的文化要求。
新入職員工的思想狀態和可能的發展方向
新員工在進入企業的最初一、兩個月，思想起伏很大。他們帶有夢想和期許來到新環境，一切都是那麼陌生而新鮮，但卻和過去有著很多不同，在這個特殊時期（轉正前的時間內），他們對企業的總體印象和接受的訓練將在很長一段時間內影響著他們的學習、工作和生活。
有三種可能的結果：其一，不能適應企業的文化和製度，離開公司；其二，完全適應了企業的文化和製度，真正喜歡上企業，決定將自己的未來和企業成長結合在一起，共同發展、進步；其三，完全接受企業的文化，又沒有堅定的離開意願，抱著試試的態度（當然他們不可能將真實的想法直接和人資單位談出來）留下來，被動的從事工作，但不放棄繼續尋找新的工作機會，當新的工作機會出現時，馬上離開公司。
就企業目前的真實現狀而言，第三種情況占很大比例。很多組織成員在選擇留下來之後，既沒有努力投入工作、也沒有很快的離開，其原因是還沒有找到理想的崗位或已經在簡單崗位上被消磨的沒有走出去打拚的勇氣。後者比離開還糟糕，因為此類員工已經成為沒有創新意識的簡單操作員，不可能給企業的發展帶來突破和創新，隻能簡單的執行、操作、變相消耗企業的寶貴資源。
麵對這些問題，如何讓新招聘進入各事業部的同仁，順利接受企業的文化和製度、盡快的適應新的環境和工作崗位、轉變思想和行為模式、安心留下來和企業的成長同步發展，就是企業必須麵對的問題。本部分將從軍事化訓練和企業文化訓練兩個方麵深入探討新入職員工進入工作崗位前的崗前培訓問題。
軍事化訓練
企業內基層各級員工的軍事化訓練需求
新進員工在進入企業後進行軍事化訓練是必要的，而且應該將其作為一項製度固化下來，強製執行。軍事化訓練對於員工未來在企業中成長及在社會中成長都相當的重要。
企業目前新入職員工軍事化訓練隻是在新幹班和不銓敘員工中進行，並且訓練的力度在逐步的減弱，而外招員工的入職培訓中已經逐步取消了軍事化訓練的項目，這是不明智的做法。
企業的員工（除高層管理者）基本有以下幾種來源：大學畢業生【新幹班（含大專新幹班）】、社會招聘（基層工程師和基層主管）、中專或職高學校的畢業生【一線的作業員（作業員基本上直接來自中專或高職學校，社會招聘很少，非正常管道進入者不計算在內）】。
目前國內高校很少進行軍訓，重點在基本理論知識的講授，而高校由於擴招，教育資源緊缺和生源素質下降，學生在校期間缺乏社會實踐和生存能力的訓練，人際交往範圍和團隊合作意識不強，80後的新一代大學生，許多出生於獨生子女家庭，大部分家庭條件相對穩定和寬裕，“自我”意識很強、團隊意識很弱，缺乏社會磨礪和鍛煉的機會。這樣的一群年輕人初步邁入職場，沒有必要的、嚴格的軍事化訓練進行心態調整，就直接走上工作崗位，顯然將風險推給了工作一線。
社會招聘的員工，來自於不同企業的不同崗位，有過不同閱曆。許多員工來自華南地區的小工廠，很大一部分員工已經有過在很多個單位從業的經驗，有著比較專業的技術經驗（在小工廠錘煉出來的，小工廠員工的頻繁離職就是為了學習技術，為將來技術成熟後跳槽到大工廠發展），但他們身上也不同程度的帶有小公司的氣息，缺乏係統概念、全局意識、客戶導向、團隊合作、團隊運作、文化建立、融合整合的能力，企業如果沒有在崗前進行認真細致的培訓，就依據其既有工作經驗和技術能力將其導入工作現場，其風險和成功的幾率可以想象，而軍事化訓練正是為其全局意識、團隊意識、融合整合奠定基礎最快、最有效的途徑之一。
中專或高職畢業能進入我們企業的員工年齡一般在16.5~22歲（是處在80末或90後的少男少女）之間，他們比大學畢業生接受的教育更少，而學習能力、理解能力、融合能力、生存能力和團隊意識更差（甚至沒有），這些年輕人大部分在高中或初中屬於學習能力一般或厭學類學生（個別因為家庭條件限製失去深造機會的除外），而目前的中職教育基本上是形式主義，隻要交錢，文憑就能到手，至於學到什麼，學校根本就不關心。中專、中職的畢業生很多連基本的生活習慣都沒有養成（講文明、懂禮貌、愛護環境衛生和節約糧食、避免浪費這些最基本的觀念在這些年輕人中都很少存在），學校和家庭很不負責任的將本來屬於從業前的教育丟給了企業。對於急需人力擴充產能和高速成長的企業來講，譴責、投訴、抱怨都是不現實的，企業能做的就是在崗前培訓中盡快補上這些基本素質提升部分的課程，使新進操作員能盡快的適應崗位需要。當然，專業技能培訓任務將在產線訓練中展開和加強。一、兩周或者更長一些時間（視生產需求而定）的軍事化訓練對這些缺乏基本生活素養、工作能力和經驗的少男少女，能起到強製改善的效果和潛意識的改變，為未來工作的進一步展開奠定基礎。
企業在新幹班培養上仍給予了大量資源，保持了6個月的崗前訓練，當然包含相當長一段時間的軍事化訓練，這很不錯。
缺少軍事化訓練對企業的影響和軍事化訓練的必然
公司對於基層作業人員已經逐步減弱了軍事化訓練的範圍和強度，原因可能都是生產任務緊、急需出貨等，但用人單位主管和人資都忘了一件更重要的事情，即將不合格的員工導入生產一線的可怕後果，和飲鴆止渴無異。基層員工的基本素質本事就不高，在一線卻決定著產品的質量及生產安全，企業管理體係不可能做到全方位的監控，很多的工作需要自覺完成，所以將沒有完成基本培訓教育的員工直接投放產線是不負責任的，這就是客訴、抱怨、工傷事故的根源，其實，工傷或客訴帶來的負麵影響和現金流失遠比花在培訓上的投資要大很多，所以，不能因為單純的產能等因素的影響就簡單的將不合格或為完成培訓的員工簡單送往產線。
當然，單純的軍事化訓練並不能解決所有問題，但至少可以通過培訓改變一部分人的行為和習慣、為產線的技能培訓做好鋪墊，同時通過軍訓的過程發現那些影藏的、潛質太差、素養太低又無法短期改變的員工，將之拒絕於產線之外，以確保生產的順利進行，同時，給予不合格員工以警示：隻有抓緊提升素養、學習知識，才能改變命運，否則，生存將受到挑戰。
金融危機中訂單不斷下滑後，企業發現太多的基層員工素養極低，那這些員工是如何進入公司、當時為何就沒有發現？顯然，大量訂單需求的刺激，使企業放寬了員工的準入製度和培訓手段，致使不合格的員工直接進入生產線，這給產品的質量和工業安全都增加了不可預估的風險，不合格產品流向市場簡單而言是客訴，但對消費者而言是對客戶品牌的不信任，而這會刺激市場的總體反應，影響總體需求，金融危機會將這個問題放大。重複教育已經在工作崗位的不合格員工，難度相當大（已經形成定勢思維，需要花大力氣改造，且成果不明顯），鑒於此，恢複基層作業人員的軍事化訓練大有必要。
社會招聘工程技術人員的崗前軍事化訓練課目已經基本上在被取消，至少最近的兩年（07年至現在）沒有開展。而我們企業在04年之後是一個高速成長期，龍華園區在04年時才隻有ABCD四區，現在已經是ABCDEFGL等，規模擴充不止一倍；而集團的總人數在04年6月還不到13萬，而07年最高峰時有70萬之多。曾幾何時，總部的應聘者就像流水線的產品一樣湧入，簡直可以用“來者不拒”形容，而在人員高速增長的情況下取消軍訓課目，就好像將產品線的品保係統拿掉，直接流給用戶，這不能說沒有給以後的企業發展埋下隱患。
對比最近幾年進入公司的工程師的水平就會發現能力下降很多，當然，麵試體製存在問題（已經在第一節討論過），但取消崗前培訓的重要環節無疑雪上加霜。快速增長出來的將50餘萬人，按照直接/間接比10：1來考慮，企業至少增加了5萬名工程師（含主管），這五萬人的學養和素質才是企業基業長青的基石，但企業沒有在選拔和培育上下足功夫，低素質和低效率的人才結構將使企業在未來競爭中處於不利地位，恢複外聘幹部的軍訓和輪流對現有幹部軍事化集訓也是必要途徑。
作者是2004年的社會招聘工程師（當時已參加工作4年），曾於報道第一天（2004/06/08），就去設在深圳觀瀾的華南培訓中心集訓2周。在華南，進行了的是全封閉式訓練，從出操、站崗、義工、執勤到軍姿訓練、正步訓練等。至今，那些片段深深的留在記憶中，美好而親切，那是我一生中最值得回憶和最有價值的訓練，在那裏，我感受到了大企業的獨特文化氛圍和幹部訓練模式、執行的重要性、合作和理解、融入和學習的必要等，這一切都是我一生中取之不盡的財富。但這次培訓過程中，也有很多幹部因為不能接受軍訓中艱苦曆練，找關係、尋門路，讓用人單位和人資單位說情、甚至以訂單為由施壓，提前結束了培訓；還有一個師三的幹部在軍訓的第一天離開了公司，覺得這是對人才的虐待。作者不能片麵的認為這些不想參加訓練的員工不是人才，但至少不是可以“獨當一麵、堅韌不拔”的“將帥之才”。
每個企業都有其固有的文化模式，不能接受企業的遊戲規則，就在最初最選擇離開，免得企業和個人彼此耽誤。
當年離開公司的那位仁兄對企業和個人來講都是不錯的選擇，因為彼此沒有互相耽誤：企業需要的人才不是他那樣的類型，而他也不適應我們的企業，盡早的發現彼此的差距，對於雙方都是不錯的選擇，至少從成本角度來講是這樣。對於那些為在華南培訓受訓學員提供縮減訓練時間、項目之理由的用人單位主管，其遠見和修養值得懷疑，他們要麼還不了解企業進行軍事化訓練的目的，要麼處於私情、明知故犯，為幹部培養幫倒忙（但這一錯誤均被“生產第一”的口號所掩蓋），這樣的主管應該追究其責任和參見軍事化訓練的“集訓訓練營”，進行知識的重複補充。
幹部素質逐步下降的趨勢，是企業不得不考慮在崗前培訓中進行必要的軍事化訓練，以提升幹部的責任心和融合力。
企業文化培訓
企業文化是企業在生存、壯大和發展的道路上逐步形成的、具有一定內涵的思想體係和運作模式，它貫穿於企業運作的始終，係統的規範和影響著企業本身和所有成員；隨著時間的推移、業務量增多、規模的擴張，企業文化也在不斷的創新和發展，並受企業成員和發展狀態的影響。
我們集團從台灣的鴻海到大陸富士康，三十餘年的曆程，也形成了其固有的文化內涵，逐步演繹成一些標準的規章製度、運作體係和流程（包含總裁語錄），在不同的領域規範著我們的事業，以確保其正常的運行。而這些文化因子已經根植在廣大幹部和員工的血液中，彼此溝通中都基本上能用同一尺度去衡量對方的基準，這對於一個有六、七十萬員工的企業極其重要。企業文化就像組織間的“程序語言”一樣，無需解碼，但大家都明白其含義和處理方式。
對於企業的新進員工，無論是工程師、管理幹部，還是基層的作業員，了解企業文化都顯得尤為重要！
企業文化是理解企業運作模式和流程的途徑，否則新進員工就會用固有的經驗處理即將麵對的業務，而以往的經驗往往在企業流程設計中被認為是“非法”操作，所以新進員工沒有接受企業文化培訓勢必遭受工作挫折、競爭壓力。
對於不銓敘員工而言，其職場生涯才剛剛開始，大部分員工都是首次參加工作，學習企業文化，對於他們理解公司製度、明白現場流程都十分的必要，應該安排適當的基礎性企業文化教育，使其明白公司製度的同時，對公司產生認同，建立紮根公司業務的信心和激情（不銓敘員工的離職率很高，很大程度上取決於培訓投資太少或不適當，他們感覺不到企業的重視，也沒有對公司文化產生認同，覺得自己隻是企業賺錢機器，當然就會產生厭倦和離職，而產線花很大體力、不惜報廢產品而培養出來的熟練工人的流失是一種陰性浪費）。企業隻有擁有一定數量的多能工，節省的培訓、招募、日常開支、新人不熟流程造成的報廢、減免的事故等費用，足以讓熟練多能工保持業界相對較高的待遇，促使其有意願留下來更好的服務。
對於新進社招幹部，他們已經有相當程度的社會經驗和工作閱曆，這是其財富，也是企業選用的理由。但人才也具備“二元性”，要看到“硬幣”的背麵。外招幹部在帶來專業知識、技術能力的同時，明顯的帶有濃鬱的自由主義傾向（小企業強調人力的飽和應用，一個人負責一個項目的所有層麵，其培養的人才是“專才”，全能但缺乏團隊合作意識）或小企業的運作習慣（流程意識、質量意識、推動意識都欠缺），而來自大型外資企業的員工，已經在潛意識中帶有了自己的價值取向和原企業的企業文化，所有這些不同於我們的文化，會在處理我們企業問題時按照原企業的模式或經驗來進行，但公司需要是能按照富士康特定的文化軌跡來運作業務的人才，所以不得不盡快改造新進人員的潛在價值取向，使之符合企業的發展需要。
外招管理幹部是企業從其他企業直接聘用的管理幹部，被請來幫企業建設新團隊或管理既有團隊，其主要任務是複製我們所不具備的技能和知識，或者彌補我們管理人才的不足。不論是那種形式，總的來講，外聘管理幹部就是來幫助帶領我們團隊創造業績的。如果外招管理幹部對我們的企業文化沒有透徹的理解和認知，將來他所帶領的團隊也不可能理解我們的文化、熟悉我們的運作模式，這將給企業帶來無法估量的損失。所以，對於外招管理幹部，不隻是急於複製其技術經驗和管理能力，同時要讓他們充分理解我們的企業文化，認同它、理解它、執行它，將自己的經驗、技術和我們的文化相結合，創造、精簡、優化我們的流程和係統，隻有這樣，才能實現企業外聘的真正價值。
新幹班是集團的重點培養對象，培訓期長達6個月，有充分的時間接受企業文化培訓和工廠各段訓練，這裏不在敘述。
目前，我們在企業文化培訓上存在很多問題，尤其是近幾年來人員迅速擴張的時期，培訓沒有做到位，在大規模招聘人員的時候，不隻不銓敘沒有完整的接受崗前培訓就進入工作崗位，工程師的訓練也是草草了事，2006年開始招募的工程師就已不在華南培訓中心接受封閉式的訓練，改為報道後前幾周的晚上在園區IE學院培訓，培訓期間員工基本已經在工作崗位上展開業務承接，培訓隻走走形式而已（培訓效果、結果和轉正沒有多少關係，轉正隻取決於用人單位），學員的學習意識和主動性很差。這就導致2005年之後的員工，真正理解企業架構和運作模式的不多，於是各個團隊的組織文化開始變異、參差不齊，最終在組織複製和擴張中將問題放大，嚴重影響團隊業績。企業文化未被接受，將在工作中造成較差的效率和運作問題。