決定企業成敗的關鍵是人才，人才在招募、麵試完成之後就是培育和訓練，使之盡快轉化為適合企業發展的優秀人才；否則，員工就會固守在原有的專業基礎和社會曆練上，沒有成長或者成長較慢，最後要麼轉變成為不適合企業發展需要的“包袱”，消耗公司的資源，要麼離開企業，走向新的工作崗位。不論是那種情況，對於員工本身和企業發展來講都是極大的浪費：對於員工本人，他失去了最佳的曆練學習時間，空耗青春；對於企業而言，投入資源所聘用的員工沒有發揮出應有的效力，留下來低效率運作，或者還沒有為企業創造利潤就離開，都是變相的浪費企業資源。那麼，如何完成企業內部的員工培訓，使招募進入企業的員工能夠長期穩定的發展，唯一的策略是培育和訓練。本節將從目前的培訓現狀、良好培訓機製的建立和讓員工養成自我學習意識等三個方麵，討論目前我們麵臨的培育訓練問題及探討解決的基本思路。
目前的培訓現狀
集團在總裁的號召下，為提升公司員工的技能和素養，一直積極的推動教育訓練工作，並將之作為體現人資績效的一項重要的工作來抓，其效果和現狀如何呢？是否真正的達到了企業培養人才的目的？是否真正實現了專業技能提升、管理方法優化及企業文化傳承的目標，恐怕連人資也沒有足夠的信心來確認。
學分製
目前的培訓現狀是以學分的形式來迫使員工主動進行學習，師級幹部每年288個學時的學分（基本上等同於上288個學時的課程），員級及不銓敘員工每年36個學時的學分。鑒於學分通過係統管控與員工的績效考核掛鉤，各層級的員工都基本上在數量上完成了任務，但實際的學習成效如何呢？應該講是極不理想。
按照學分目標數字的設計規劃來看，師級幹部每年的培訓任務是36天，而每年隻有52周左右的時間，也就是說工程師以上幹部基本上每周都要有0.7天（5.6小時）時間上課學習，才能完成規定的訓練目標。
對一位參加工作多年或已經成家的工程師或主管來講，這在時間安排上是個極大的挑戰，大家實際上是沒有這麼多的時間來在固定的地點學習，更多的學習是晚上、車上或節假日的空閑時間通過瀏覽相應的數據來自學。但學分管控和績效鏈接，使得所有師級幹部不得不慎重對待，為了完成目標不得不“鑽空子”（投機），而這種“鑽空子”的現狀已經為大家所默認，因為不這樣工程師是不可能完成培訓任務的，其結果既影響單位績效和個人前途，人資工作也無法達標。於是每個單位都變相做假，人資訓練係統數據永遠合格率100%，滿意度也極高，大家皆大歡喜。
實際培訓無法正常推動的原因
其一，我們集團是一個以製造為基礎的企業，在訂單穩定的情況下，一線的工程師和主管肩負相當大的出貨壓力，基本上加班加點的趕貨，沒有充足的時間每個月都按照計劃參加訓練。
其二，集團的工業園很大，加上人數眾多，大家不可能都住在園區的周圍，這種現狀決定了大部分的工程師每天坐車上下班，而坐車等車和穿行在園區內的不同廠區之間又會浪費掉很多時間，實際工作之餘屬於自己的時間本身不多。
其三，晚上上課太晚，回家太晚不安全且坐車困難。
其四，各單位自己推動的課程缺乏新穎性，知識層麵粗淺的占大多數，不具備吸引力。對於在職培訓而言，學習者注重實效和可操作性，理論的東西並不重要。但現實卻往往是大家好不容易拿出時間來學習，卻沒有學到能在實際中可以操作的知識，打擊了參與培訓的積極性。內部培訓的課程好多是概念的講解，沒有具體的案類和可操作性，講管理的講師自己都沒有運作過大型的團隊，隻能抄襲理論術語；技術類課程講解基本側重於概念介紹，沒有對應的實操改進案類和邏輯解析過程。
其五，企業的課程開發存在很大程度的粗製濫造、講師水平低下，基本上根據行政的角色來評判一個講師的專業水平和總體素養，其實行政級別隻代表目前所掌控的團隊實際規模，與專業能力和管理素養沒有直接的關係。專業課程應該由具有豐富專業經驗的人講給正在項目攻堅的學員才有針對性，技術類的課程應該由技術領域的專才講給在技術領域已經有一定基礎且目前或即將從事此領域工作的學員，不專業的講師和沒有一定專業基礎的學員都是資源的浪費；管理課程應該讓有實際管理操作經驗且具備係統整合能力的主管或理論研究者講給正在從事或即將從事管理工作、對管理理論進行係統研究的專門學員；這樣的培訓才能達到我們期望的目的。但實際情況是學員們為完成學分隻要是課程就提報，不管相關與否，至於學習到什麼知識並不重要。每次為了應付人資對考卷的檢查和稽核，都要用紙張打印考題（其實就是講義中的名詞解釋轉化成的選擇和判斷題），集團有70萬的左右的員工，每兩個學分考試一次，每人一張考卷，就是70萬張紙，想想每年花在打印這些沒有必要的考卷上的紙張和油墨有多大的開支，這還不包含各單位的培訓專員和人資培訓專員進行數據彙總、教務資源投入的費用，但這些沒人在意，僅僅為了應付稽核和學分。
其六，訓練資源的缺乏，使得很多課程重複，沒有實際的可操作性。同樣的課程每年都訓練，沒有人關心這樣的課程開設的必要性，新進員工應該講解企業文化、5S、集團紀律和製度，但同樣的課程各個單位為了學分竟然重複的開設，浪費時間和資源，而效果卻未達到。這就是當前的現狀（為了完成任務而訓練，而非為探尋知識技能而訓練）。
以上幾個方麵是企業目前教育訓練在實際推動中無法徹底進行的部分原因，但人資係統卻無法發現問題。我們隻關注學分，而不關注培訓的效果，變相的浪費公司的資源。
目前教育訓練中學分達成幾種方式
目前，集團的訓練體係基本上圍繞學分展開，各單位完成學分的途徑大概有以下幾個方麵（依據現場實際觀察總結）：
其一，將一些例行的會議改變為教育訓練的課目進行學分登記，會議記錄和簽字檔作為教育訓練的證據；
其二，在IE學院的網站上做題，進行學分登記，一般都是一個人做完了有了相對的標準答案，讓部門助理或其他成員登陸，對大家的學分進行更新（因為有了標準答案，速度很快）；
其三，將幾個部門的教育訓練考題複製，讓其他單位的同事簽字或做答卷，再登陸係統登記學分；
其四，部門開設的一些課程（不一定是最優秀員工的課程），大家抄抄答案混個學分，比如SOP訓練，或流程訓練等；
其五，參加集團供貨商技術分享部份的培訓，這樣的培訓大部份是請供貨商業務代表或客服人員來講述他們產品及我們已經采購產品的功能，屬於變相推銷。比如作者參加過的3M公司膠片產品、一些測試設備和芯片供貨商的培訓，主要是講述當前的主流產品和價位，誇大其目前在業界的地位，變相向工程和技術人員推銷其產品，這類課程義實用性不大，最多能了解已經購買設備的使用方法；
其六，集團IE學院根據發展的需要，開設的管理和技能培訓課程，這些課程一般要進行部門費用分攤，而且人數有限製，但這是目前培訓中質量最好的教育訓練，作者參加過幾個係列的課程培訓，集團的TWI/MTP、外聘顧問公司講授的《通用管理齊家班》、《基業長青和永續發展之路》等課程，真正用心的學員和有過一定管理經驗的學員都能有所收獲。
以上基本上使我們目前的培訓方式和學分獲取方式，除了IE學院的課程有部份收獲外，其餘五種都是人力、財力的極大浪費。據說鴻超準有另外的一種訓練，作者沒有親曆過，不好評論，聽來好像蠻不錯。據說先將技術較強的骨幹人員抽出來組成專門培訓學院，講師的考績和學員成果掛鉤！就像？《決戰教導力》中所講的師徒製、教練製，作者在太原工業園出差時認識的孫鵬剛就是鴻超準年輕講師中的一位，他的模具弟子已經在鴻超準很多單位成為主力，而他自己才是個82年的年輕中專生！這似乎是個不錯的培訓主意，值得參考。
教育訓練浮誇的後果
集團大力展開培訓的目的在於開發各級幹部的“腦礦”，使員工的能力不斷提升，更好的創造業績。但上述解析說明企業目前還沒有真正的實現培訓目標，教育訓練基本上流於形式，教育資源嚴重浪費，廣大幹部的技能卻沒有真正的提高，這不利於公司業績提升。
在經濟高速成長的過程中業績成長會掩蓋一些潛在的問題，但全球蕭條的形勢下，組織成員綜合能力低下的問題就浮現出來了，60萬集團員工中，真正能肩負時代重任和集團未來的不多，企業有很多的廠部級主管、處級主管，真正能對企業建言獻策、帶領團隊實現突破的又有多少呢？很少。這說明幹部能力沒有被提升、企業培訓目標沒有實現，組織成員隻會執行、沒有創新，危難之時隻知道盲從或待命，不知如何帶領團隊突出重圍。
教育訓練的浮誇使企業浪費了訓練幹部的時間，資源都消耗在沒有意義的形式和報表上，而沒有轉化為組織成員真實業務能力的提升，這是企業的潛在危機，隻有改變當前這種既不合理、又嚴重浪費資源的培訓模式，才能逐步改善幹部素養問題，企業才能有未來。培訓的形式主義導致企業的幹部素養一直在低水平上徘徊，在強大的金融危機壓力下，企業如何才能走出困境，關鍵是選用合適的關鍵人才、大刀闊斧改革，推動企業流程再造，優化企業資源。而關鍵人才的存在和出現，則依賴於企業的長期培育和訓練。
培訓機製的建立
教育訓練係統的建立不是單純的建立一個教育訓練的網站，將講師信息和講義及學員的成績上傳在係統上，年終根據係統上登錄的學分來評定訓練的成效，這樣的機製本身就會使教育訓練流於形式。要改善培訓現狀，就必須建立全新的培訓機製，而全新培訓機製必須依賴於合理的組織運作係統，組織係統建立的部份已經在本書的第二章（企業內部組織體係建立與形成）中論述過，以下部份是在假設已經完成組織調配正常的基礎上展開的。
目標的確立
既然是教育訓練，就是要達成訓練員工能力的目標，明確教育訓練之後要增強員工哪方麵的能力，必須做到有的放矢，才能解決訓練成果的問題，故目標的確立是前提。
按照我們的企業文化，企業組織分中央單位和各事業群，各個事業群內部以生產為主體建立自己的和周邊係統，生產單位是直接人力單位，而工管、品管、經管、人資等等則屬於周邊單位，為生產單位服務，使生產單位能夠有足夠的時間和精力來完成客戶訂單（出貨任務）。
在人力配置上生產一線的人員以作業員為主，文化教育程度不高，他們大部份工作是按照既定的作業流程來執行，思考的空間較少、執行的成份很大。而周邊單位元元的工程（負責藍圖）、品保（負責標準）、經管（負責資源）和生管（負責排程和供應鏈係統）大部份由文化教育水平偏高的工程師和技術員擔當，這部份員工的綜合素質較高，絕大部份受過高等教育，理論水平高，屬於思考性的人才，他們中的大部份人員承擔著流程和良率改善、標準製定、產品設計、客戶服務、資源分配、係統規劃等任務，其對知識的需求和一線的直接人力及生產一線主管有很大的不同。