鑒於此，企業的訓練必須不同與學校的應試教育，滿足下麵幾個特點：
其一，能夠解決員工工作現場的工作問題（通過問卷調查等方式了解現場的需求，真正的為現場問題的解決而開設課程），通過學習，學員能夠直接掌握解決現場問題的方法，或獲得一定的啟發與解決思路；
其二，能夠提供員工未來發展所需要的知識基礎，符合其職業生涯規劃（含技術類的專業培訓和管理類的通識培訓），這些課程教學應該尋求有一定實際工作經驗的“專家”擔當老師，不隻是簡單的理論介紹，而且要有一定解決實際問題的經驗和案類供參考，可以給現場問題以參考或啟迪；不是學院派，而是真正的實戰專才。
其三，企業請專家或顧問訓練，不是每位員工都能有資格參加，學員必須接受培訓前的職業水平測評，如果學員根本不具備相關的專業基礎，就請其先參加初級培訓或自學，等具備了基本專業基礎後再參加提升性培訓。這樣既可以避免學員誤報課程浪費公司資源，也可以回避講師授課時“冷場”的被動局麵。當然，可以考慮將每次的專家或顧問的授課過程錄製成DVD數據，放在網上，請有興趣但不具備現場參與資格、因人員限製無法提報、工作忙無法抽身的學員在課後自學，以滿足知識結構改變的需求，這樣不僅合理利用了優秀培訓資源，也給有興趣提升者提供了可以選擇的平台。
其四，授課老師要有解決現場問題的能力，給學員提出的工作困惑進行有效建議和意見，不能用單純的理論來搪塞學員的問題。必要時，在授課結束後，應安排講師去現場指導學員實際工作，達到教學理論和現場實踐相結合的目的。
總之，在職培訓的目的是通過教學，拓展員工的知識結構、增強解決現場實際問題的能力和提升其綜合素養，所以應該減少純理論性的“說明性”教學、側重於實戰。理論的知識應該形成講義，提前下發學員自行預習，減免占用課堂時間，課堂上是以理論為框架、現場實際問題或案類分享為主體、誘導性討論為策應，全麵的展開理論與實踐結合、同時幫助解析學員現場問題，使學員透過實際案類和對自己現場問題的剖析、解讀，增強其學習信心和熱情。
主動學習和被動學習
主動學習就是學員為了解決實際問題或個人興趣愛好的需要，積極主動的投身到學習中去，目標明確，問題現實，迫切需要知識結構完備或能力更強的老師進行教育或誘導，幫助其找到方法或提供有效建議，學員自己在學習後會花大量的時間自學相關知識，達到融會貫通的目的，以解決實際問題為根本出發點。
被動學習是公司或教育機構根據自身體製發展的需要，安排相應的課程，要求學員參加訓練，學員是被動的、沒有激情的，單純的為了學習而學習，效果較差。
我們開設的崗位必修課，應該強力推行，不論學員是否愛好，都必須掌握（除非調離現有的工作崗位），否則存在工作延誤或工業安全的隱患。對於那些對本職工作感興趣的同仁，他們的崗位必修課程也是屬於主動學習的，被動教學隻是針對那些崗位技能較差，工作意願不強烈的員工而已。
在實際的教學過程中應該盡量的減少被動教學（崗位必修課程除外），根據實際需要增加主動學習學員的課程量，這樣的學員是我們集團未來的希望和種子選手，教育訓練資源應該傾向於他們，他們的成功會帶動更多的人參與到積極主動學習中來，改善工作方法、獲得績效、獲得認可、獲得更廣闊的工作平台，更好的拓展個人的職業生涯，更好的為公司創造業績。
投其所好、投其所專，培養適合其工作崗位和興趣專長的知識，拓展員工視野
在職培訓的目的是為了解決學員目前的工作中存在的問題，或者增強其專業技能的深度和廣度，拓展其知識麵，使其擁有更強的能力為公司服務。
企業的培訓業務開展不僅僅是人資的訓練窗口口，在年末根據自己的經驗和預測製定出來年的訓練計劃，教條的要求受訓單位執行，或者發出聯絡單要求各個單位的自行規劃課程，自行做講義，自行考核學習成果，人資負責稽核培訓是否進行，是否有考卷等。這樣的結果是一切流於形式。
當前的培訓已經讓真正的學習者喪失了熱情（因為他們根本學不到知識還浪費了時間），而那些不願意學習或能力一般的人卻很熱衷這樣的訓練，因為可以借機逃避工作的壓力，又完成了規定的學分，是否學到東西對他們來講並不重要。
企業的當務之急是修正訓練模式，將崗位必修課程和技能提升課程分開，崗位必修課程側重於解決現場問題，所有人員必須具備的規定的能力（包含主管在內的所有人員必須達標）。而技能提升課程是針對主管或工程師安排的提升專業技能和個人綜合知識廣度、深度的“大餐”，不具備強製性，而且參加培訓者必須滿足一定的專業基礎，能通過課前的篩選性考核。這樣就將技能提升課程由原來的強製性要求改變為對業績突出者和積極主動者的一種福利，讓組織成員通過競爭來獲得培訓資格，這會迫使那些被動接受者自發的先補充自己的不足（否則他們由於缺乏學習的機會而被自然淘汰）；而那些業務精英由於合適的培訓內容滿足了知識需求、又肯定了其工作能力，勢必更加努力的投入到學習改善中來，增強其業務能力和專業廣度，更好的服務於公司。
當然，企業在崗位培訓中對那些沒有完全掌握實際操作能力的員工要重複、反複培訓，考題的難度也要靈活而有專業性，考出員工的真實水平，且其考核成績和績效掛鉤。對於專業提升類的課程不強調其考核，但參加培訓前的選拔測試應該要有一定的深度，迫使員工課外多下功夫，補充自己的知識結構；同時，專業提升性培訓的師資力量應該符合要求，具備理論研究和實戰經驗的結合，能夠將理論應通過詳實的案類進行剖析，且對現場問題能提出建設性意見和建議，滿足學員的學習需求，幫助學員解決現場問題的同時拓展其知識結構，使優秀員工更有興趣參與類似的培訓。
投其所好、投其所專，教給（會）學員適合其工作崗位和興趣專長的知識、拓展員工視野、在其樂意獲取知識的基礎上完成教學任務，這樣才能教學相長。
潛能和激情激發及學習目標確立（自我學習模式的建立）
學員在同樣的教學環境下、同樣的老師教導下完成培訓，其創造力卻存在很大差異。少數學員的業績超越了教學目標，在實踐工作中除了科學合理的完成了現有的工作，甚至創造出新的內容，使學習成果得以升華，更大的程度的應用在實際業務中；大部分的學員隻能將課堂的培訓基本地應用到實際工作中，部分地加以利用；而少數人員在培訓之後隻聽到了一些概念性的東西，學習停留在表麵，無法將課堂的知識轉化到現有的工作實踐中去。
這說明教學的接受程度存在差異，少量的員工能獲得培訓的核心且將之完美應用，對企業的革新或創造提供動力；大部分的學員隻能簡單的利用，解決一些基本的實際工作問題，但不能推動教育成果向縱深方向發展；極少的學員浪費了公司的資源，沒有吸收到訓練成果，沒有達成訓練目標，隻是停留在表麵的形式上。那麼我們能否降低學習成效不佳員工所占的比例，盡量的增加從教育中獲益巨大的員工比例，使教育成果得到更大程度的發揮呢？
任何在事業上獲取成功的人才都不是被動的接受者，而是積極主動、樂於行動的實踐者，他們有自我驅動的能力和自我學習、自我超越的激情，所以能夠在訓練課程之前先奠定自己的基礎，在訓練課程上帶著問題和想法去學習，講師所起的作用不僅僅是傳授知識，而是協助其解決問題、誘導其思路形成、點燃其內心的火焰和熱情、誘發其創造性思維模式建立的過程，所以訓練的結果往往超越了訓練本身的需求。
企業若想在訓練中加大優秀學習型人才的比重，必須重新設計培訓模式，讓被動教學轉化成學員主動學習，教育訓練不再是強行要求的被動教育，而是一種對優秀成員的獎勵，激勵優秀員工繼續上進的手段。從而激發學員的自我學習熱情，使其為提升自己的實力，獲得更好的發展機會和平台，不得不在業餘加大學習力度，改善工作方法。
而優秀學習者的成功將進一步刺激團隊中想成功者的熱情，他們將會主動的轉變觀念：“隻有學習和能力提升才能升職加薪”，當這樣的學習模式轉化成一種組織文化，企業就無形中擴大了優秀員工在團隊中的比例，而那些被動者將會被企業業務發展的曆史潮流劣汰出局，新鮮血液的湧入將會增強團隊的戰力，這無疑使企業各層級形成一個“學習型團隊”。
“學習型團隊”的建立，將改變企業現有的工作方法，用科學思維、科學方法、科學理念重新優化各層級組織的流程、藍圖、標準、方案，使之更加切近現狀，簡便、快捷而易於操作。
人才培養模式的改進將改善組織人才鏈，使更廣大範圍的人才不斷湧現出來，在企業的各個領域發揮其效力，解決金融風暴中凸顯出的大量矛盾、調整和優化組織結構，使我們的事業重新煥發出新的生命力。
小結
員工素養決定著企業的未來，優秀員工的比重決定著團隊的戰鬥力，隻有優秀員工形成的規模性優秀團隊才能創造更大的業績，而提升員工的素養必然要通過培訓。
當前培訓機製缺失形成的“浮誇現象”，使企業浪費了訓練幹部的時間，資源被消耗在沒有意義的形式和報表上，而沒有轉化為組織成員真實業務能力的提升。金融海嘯使很多潛在矛盾湧現出來，而其中最明顯的就是人才問題，企業人員規模龐大、但人才比例卻異常之小，中層幹部保守、自大、缺乏奉獻精神、在其位不謀其政、消極執行等，但正是這些不合格幹部揮著企業的基層大軍，這已逐步轉化為企業衝出危機的障礙。
培訓機製的健全依賴於訓練目標的確立、根據不同崗位確立的訓練計劃之開展、必修和選修的定義與劃分、學分製度的完善、教育資源的整合與推廣、直屬主管參與訓練計劃的製定和學習興趣的激發與培育等，培訓模式應該由被動教授轉變為主動求學，投其所好、投其所專的誘導式訓練，自我激勵、潛能開發的刺激方案都將有力推動培訓體係的優化，使更多的優秀組織成員批量湧現，更好的服務企業的各層級組織。
培訓模式的改變，將使教育訓練不再是單純的員工技能訓練與提升，同時也將轉變為一個選拔優秀人才的平台。通過改善企業現有的培訓體製，更大、更有效的利用企業資源，改善員工的工作方法和思維模式，為集團的業績躍升提供動力。