既然兩個係統的人員素養不一，需求不一，我們的訓練資源分配和訓練要求當然要有所區別，即我們要明確自己的訓練目標是什麼、針對誰，有的放矢。
不同種員工的區別訓練
生產一線管理幹部和作業人員的培訓模式
對於生產一線的作業人員，大部份是中專、初中或高中畢業生，他們的工作內容比較具體（在保證質量和工業安全是前提下執行按照SOP作業），按照既定的流程將原材料、或半成品加工成半成品、成品。所以他們的36學時的培訓應該在了解公司文化和製度的前提下，側重於工業安全、質量係統、流程規範和新機種的加工方法、注意事項，及產線經常出現問題的製程防呆辦法的學習等等，而且在培訓結束後要跟蹤確認學習的狀況，對參加了學習但沒有達標的學員，要進行反複的培訓，使之必須熟練掌握規範、操作、流程和注意事項及工業安全，拒絕將沒有熟練掌握的方法的員工直接投放產線，隻有這樣才能保證產品質量提升和防止事故產生。當然，對於優秀的一線作業人員，在其已經熟練掌握現有崗位操作流程和規範的基礎上進行知識技能提升性訓練，比如多能工（一人多能）訓練、技術員初級訓練、產品維修等側重於實操的技術提升性訓練，使員工（尤其是表現突出的）有願意留下來、提升自我，更好的服務集團的事業。但絕不要提起訓練就是5S、SOP等裝模作樣的形式主義培訓，掌握了就不要浪費時間，沒有掌握才需要回爐訓練，將現場培訓落實到位。
對於一線的管理人員，由於他們大多數來自一線，理論水平較差，執行力較強，如果不抓緊訓練，這些來自基層的主管，一方麵可能還用一線作業時的方法做管理，勢必解決不了問題；另一方麵太多的理論培訓他們也沒有辦法消化，最終浪費了時間和資源，而且效果不大；所以，對於來自一線的基層主管，最基本的培訓目標是要培養其針對生產一線問題的觀察能力（發現問題）、思考能力（需求解決問題的辦法）和團隊運作能力（不再是個人執行即可，要懂得發揮團隊的力量）。由於生產一線有出貨的工作壓力，不可能每天有時間上課，訓練時間應該和工作調配開，學時也不一定要288個，在其掌握觀察、思考和團隊運作能力的基礎上，可以加強理論培養，拓展其知識麵。
企業已經開展的TWI培訓就是針對這一問題的有效培訓方式，應該加強和固化，但改善運作模式需改善：
其一，不可以在其已經擔當了管理者很久了，才參加培訓，一定是選取若幹個有潛力的員工參加培訓，根據培訓中的表現選擇表現最佳、潛力最大的擔當幹部，其餘的繼續在原來的崗位工作。這樣一方麵在組織內部會產生競爭，使參加培訓者努力學習，積極爭取通過培訓，將灌輸式教育改變為員工的積極主動性學習，帶著問題來，解決了問題回去，即使競爭失敗的員工也得到了鍛煉，爭取後續努力改進提升，同時作為組織的人才儲備；另一方麵，隻將已經培訓合格的優秀人才送上崗位，確保了管理崗位上的員工素養，對組織整體工作效能提升有正麵促進作用；
其二，寧願拉長案類發表時間，也要爭取讓所有參加培訓的員工表現其能力的真實水平，人資單位和用人單位主管應該客觀評價該員工的潛能和真實水平，從中選拔組織需要的精英幹部，給予展示的空間和機會，讓其能更好的發展。這樣既可以讓渾水摸魚者現形（有效剔除），又能發現真正的有實力和潛能的人才，為組織成長積蓄人才儲備，同時激發組織其他成員向最優秀員工學習的欲望，讓TWI由原來作為給予基層幹部“主管加給”的福利轉化為遴選人才和激勵團隊向知識殿堂躍進的平台。
周邊工程師和周邊管理幹部的培訓模式
對於周邊的工程師，他們肩負者標準製定、流程製定、方案設計、質量規範製定、流程優化、資源分配、良率提升等實際操作，他們的教育水平較高且工作彈性較大，其教育訓練設計就應側重於和當前工作執掌相近的專業方向進行培訓，以達到工程師們能快速發現問題、有效改善現有工作方法、更好更快的處理日常的事務、減少或避免各種形式的等待與浪費。
對於專業方麵表現突出的技術類人才，應該加大、加深技術層麵的廣度和深度培訓，使其能在專業領域更好的成長，在其成長過程中帶動更多的工程師走向優秀。資源的定點投放將激發其他工程師學習專業知識的激情和欲望，更好的改善產品質量和服務。對於工程師團隊中表現積極、品德良好、內在潛能好且有企圖心的優秀管理性人才資源，人資和用人單位可以在基本業務培訓完成後，適當的增加團隊運作、組織管理、模型建立等開拓性的課程，以便為其將來順利過渡到管理崗位奠定基礎，但絕不能將沒有管理潛質的技術型人才勉強的推上管理崗位。
對於周邊的主管，他們的角色是帶領團隊完成公司的既定使命，同時，他們還肩負著選拔、培訓周邊基層工程師的責任，他們有一定的技術和管理經驗，有一定的工作閱曆和較高的文化水平。對他們的培訓應該側重於集團文化的認同、選才能力、培養部署、心裏學、演講和表達、管理技巧和溝通方法、客戶應對及周邊部門協調的訓練等，這些基礎培訓應該通過專業設計的課程完成，同時根據其對現場管理的業績來評判其對管理知識的接受水平以及管理課程訓練的成果。
中央單位工程師和中央單位管理幹部的培訓模式
對於中央單位的工程師，他們的主要任務是為生產一線和生產周邊單位提供服務，所以其教育訓練不應該是與生產相關的專業技術，而是關於如何更好的開展服務、簡化流程、提升效率、節省時間、節約資源等以“生產”和“周邊”為客戶的服務體係訓練。避免生產一線辦事周期過長、有問題不能很快速度解決等流程和體係問題。
中央單位的工程師目前大部份是被動的接受問題，沒有“跳進去”解決問題的習慣，所以企業目前的很多流程過長、效率過差、浪費嚴重。針對中央單位的教育培訓應該結合這些實際展開，培養中央單位工程師發現問題、思考問題、解決問題的方法和創新意識，消除其不動腦子、死板教條執行規章製度的工作方式。培養其遇見問題主動解決，學習直接單位應該將問題形成報告、盡快上報改善，將之作為其績效考慮的一部分，執行隻是其最基本的工作，而不是績效考慮點。
對於中央單位的主管，他們的職責是引導和培育中央單位元元的工程師更好的服務生產一線，更好的協調、組織人力解決問題，減輕直接單位的工作壓力。所以其培訓應該側重於選才能力、流程和機製建立能力、與生產一線的互動能力、危機處理能力、前瞻性和預見性意識培養等等。隻有中央單位的主管具備了這些理念和思想，中央單位的工程師才能俯下身段去了解企業的問題、原因和解決對策。
當前的現狀是中央單位習慣“閉門造車”，沒有調查研究、或者調查根本不充分的基礎上就根據自己的想象製定遊戲規則，在推動過程中當然效果很差。例如，中央單位想知道生產一線的人員素質是否達到公司的標準，不應該單純的查看單位主管的報備；要出台一些政策、標準，不能直接製定後就強製要求生產一線執行。中央單位的工程師應該去生產做一段時間，了解基本運作流程，通過和一線員工的接觸了解實際的現狀，然後整理數據、分析數據，根據數據分析結果，看抽樣比例中多少員工滿足了條件，多少沒有滿足，分析其未滿足的原因，再根據實際情況製定計劃，然後和一線主管充分溝通其可行性，真正幫助一線單位成長，這樣一線單位才能真正理解中央單位的政令、充分的配合。了解的目的是為了改善，了解隻是掌握信息的手段、改善才是最終目的。中央單位隻有理解基層的工作和真實情況、建立起服務意識（而非主管或領導），才能真正的製定出符合實際的政令和方案，有力推動中央單位與生產一線及周邊部門的配合。
不同的人、不同的訓練內容
針對不同類型的員工，教育訓練應該各有側重，不應隻看學分。
企業應針對現狀，將公司的培訓進行細化分類，專業領域的培訓應該按照員工目前從事的工作崗位進行必修課程的訓練，使其保證熟練掌握了業務技能，必修課程考核要嚴格細致，人資和單位主管應該不定期抽查員工的掌握程度。同時，分門別類的開展選修課，優選選修課程的質量，使員工能積極主動的參與進來，拓展知識麵，選修不強調考核，寫心得報告。
通過對不同領域員工不同側重的培訓，合理利用培訓資源，以達到實際目標為出發點，學分隻是一個參考依據，並不能真實反映學員的知識掌握程度，學分應該被定義為必修課學分（這些必須達標），選修及自己學習的任何東西都可以通過靈活的方式認可，以此來刺激員工的學習興趣。
學習的目標是改善工作，不是為了完任務。在職學習是為了解決工作中的問題，不是做形式秀學曆，沒有必要弄虛作假，但不弄虛作假的前提是先改善我們的教育訓練體係，建立有效、靈活學習模式，培育員工學習的興趣和激情，鼓勵組織成員自發的參與到培訓學習中來，更好的改善自己的知識結構，滿足公司永續發展的需求。
直屬主管要變成培訓計劃的製定者
教育訓練是為了提升員工的業務水平而進行的在職培訓，而直屬主管是最清楚員工知識需求的人，所以不能將培訓的責任簡單推給人資的教育訓練單位，而應要求直屬主管幫助員工製定其工作崗位的必修課學習計劃。計劃是否正確，考核是否通過（考核最好通過專家團進行），均決定直屬主管的績效，以此迫使直屬主管提升自己的業務掌控能力和認真設計培訓目標。當然，直屬主管通過部署能力提升，進一步推動工作績效的改善，形成了良性循環。
讓員工養成自我學習的意識（潛能激發和目標確立）
企業的某些課程和學校的應試教育相似，屬於被動教育，這些課程並非學員的真實需求，長期開展就會使員工產生心理抵觸，這種抵觸若在學校，僅僅會影響班級成績、降低排名，而在企業其負麵效應遠超學校，既浪費了有限的培訓資源，又使員工逐步喪失學習熱情，而工作改善無法推動，企業運作效率就會很低，從而減弱獲利空間。下麵部分將從員工的在職訓練需求、主動學習和被動學習、投其所好、投其所專，培養適合其工作崗位和興趣專長的知識，拓展員工視野、潛能和激情激發及學習目標確立（自我學習模式的建立）等幾個方麵來論述如何讓讓員工養成自我學習的意識，以激發其潛能，確立正確的學習目標。
員工的在職訓練需求
人一旦離開校園步入職場，其學習目的就不再像學校一樣，僅僅停留在學分獲取、畢業證、培訓證件的獲得上。在職培訓時，學習的目標很明確，其真正意義是用最短的時間獲取最大的知識量，而這些知識能夠立竿見影的解決工作現場問題，達到增進工作效率、改善工作方法的目的。在職人員的時間屬於學習的時間相當珍貴，他們有來自工作和家庭的生存壓力，大量的時間都花在職場的任務達成及和解決家庭日常事務上，如果其在工作、生活之餘拿出時間來學習，其目標就是很快的補充知識，以解決麵臨的實際問題。