我們在關鍵流程的改革中，有些人不了解業務流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標準化工作上也有同樣的問題，聽過編碼工作彙報後，我實在擔心：在這樣的編碼係統上如何實施我們的IT。其實華為各級管理部門都存在幼稚病，各級機構沒有建立體係，不能正確認識管理體係存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機會將多於成功。搞體係建設，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否則我們就不能成功地引進和實施IT。（來源：《以IT推動管理進步》，1998）
華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人並不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規範化起來的話，將是聰明反被聰明誤。（來源：《IPD關係到公司未來的生存與發展》，1999）
自我批判是掘鬆管理土壤，使優良管理紮根生長的好辦法。（來源：《管理工作要點》，1999）
華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現實來看，是一天不改進就會死亡，多改進一天，生命就多延長一天。隻有我們不斷去改進，生命才會不斷延長。包括比爾·蓋茨都說微軟離破產隻有18個月，也不敢說三年後他的公司是什麼樣子，更何況華為公司連管理體係都沒有建立起來，能盲目樂觀嗎？（來源：《大樹底下並不好乘涼》，1999）
華為還是一個十分年輕的公司，充滿了活力和激情，也充塞著幼稚與自傲，管理也還不夠規範。如果故步自封，不自我批判，就會走向失敗、走向死亡。（來源：《把過去的失誤領回去，把明天的希望鼓起來》，2000）
自我批判是為了優化進步和建設發展而不斷地超越自我，以有利於公司去除一切不能使先進文化推進的障礙，以有利於公司建立一個合理的運行程序，促進公司整體核心競爭力的提升。（來源：《把過去的失誤領回去，把明天的希望鼓起來》，2000）
我們的管理係統，是從小公司發展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡單的管理，到IPD（集成開發）、ISC（集成供應鏈）、財務的四統一、IT的初步建設。公司的管理正在走向職業化、規範化，正在走向與國際接軌。如果我們不是不斷地自我批判，而是說哪位領導製定的管理動不得，某某領導講的話不能改，改動一段流程會觸及哪些部門的利益，導致要撤銷XX崗位，都不敢動，那麼麵對全流程的管理體係如何建設得起來？沒有這些管理的深刻進步，公司如何實現為客戶提供低成本、高增值的服務？那麼到今天市場產品競爭激烈，價格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理係統天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進步的社會裏生存下去。（來源：《為什麼要自我批判》，2000）
如果一個公司真正強大，就要敢於批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭醜。如果我們想在世界上站起來，就要敢於揭自己的醜。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。（來源：任正非在華為技術、安聖電氣研發體係幹部座談會上的講話，2001）
17.7.2 隻有強者才會自我批判，也隻有自我批判才會成為強者
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。（來源：《華為的冬天》，2001）
前幾年華為最困難的時候，我們說是華為的冬天。其實這篇文章不是想說自己多麼有水平，而是對我們自己犯的錯誤進行自我批判，當時我們也冒進、盲動了。當時為什麼不冷靜呢？如果當時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現在好一點，但公司永遠沒有規模，仍然是很小的公司。所以我們跟著浪頭前進，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前麵，浪太大，嗆水了。我們看到他們嗆水了，我們就往回跑。華為的冬天就是這樣，我們要清醒地認識到我們的錯誤，批判我們的錯誤，真真實實地改進我們的錯誤。當花兒開的時候，花蕾沒有了，我們不要悲觀，花蕾總要長大的。當花兒謝了，果子長出來了，我們也不要失望花兒沒有了。任何否定之否定，都會伴隨新的生命成長。華為這些年自我批判也是從花兒變成了果實。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）