建立金種子計劃，通過實踐比如iSales[54]、配置打通、交付上ERP，一個個國家推，成功了，就一分為二，就從這個地方補充到其他國家打仗去。新的打了勝仗以後，又產生一批人，就這樣幹部螺旋式洗澡，把優秀的人洗上來了，培養金種子。一大批新的幹部提拔，都是有成功實踐經驗的，為什麼不能接管代表處？為什麼不能接管華為公司的總部？要雄赳赳、氣昂昂殺回總部來。誰說二十幾歲不能當將軍？（來源：任正非在公司內控與風險管理“三層防線”優化方案彙報的講》，2014）
訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符等也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那麼有沒有人能悟出原理呢？悟出原理的將來就是戰略家。訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國代表處建立教導隊來培訓，參加人員包括做賬實相符、LTC、“五個1”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處來幾個人學習，將代表處沙盤帶來，做作業、考試都以沙盤為中心。在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業後帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最後看結果。（來源：任正非在華大建設思路彙報會上的講話，2014）
華為通過二十幾年的作戰，摸著石頭過河，成長到今天不容易。如果我們采取循環作戰的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰場，他們一定比現在厲害。鋼鐵戰士不經過培訓，如何能當將軍？賦能不是關起門來學習，要訓戰結合。華為大學培訓和實際作戰時所使用的素材（包括表格、代碼、流程、標識符、格式等）要完全一致，不能隻教授原理，應該教如何做。我看過德國的技工培訓，先手工挫一個零件，零件要拿去實用，再來學理論，所以德國機械工業無敵於天下。（來源：任正非在關於重裝旅組織彙報會議上的講話，2014）
通過訓戰結合，讓主管學會去正確地做事、做正確的事。我們現在滿腔熱情，離職業化的道路還有距離。所以我們要通過訓戰結合來選拔幹部，選拔以後，放到最困難的項目去幹一幹。幹好了，當地就會對你有評價，你就一層層地升上來了。所以漲級不會僅僅因為考試考得好，還要根據在作戰過程中的貢獻。（來源：任正非在監控重裝旅座談會上的講話，2015）
不要總是認為他們能力不夠，左挑右挑，可以找一些“高僧”去指點，讓種子們在實踐中成長。燒不成“瓷器”，燒成“磚”也是勝利，砌“萬裏長城”也是需要“磚”的。第一，我們要發現善於學習的年輕苗子，在互聯網時代，學習是零距離、零時間限製的，年輕人進步成長非常快。第二，我們要承認原來改革者的偉大貢獻，因為當時沒有人指導他，他不明白，是摸索出來的。現在通過戰略後備隊來培養，又有高僧指點，會成長得更快。第三，還要考慮到把艱苦地區的員工卷進來，關懷員工的整體合理化成長。（來源：任正非在“從中心倉到站點打通”工作彙報會上的講話，2015）
17.7 世界上隻有善於自我批判的公司才能存活下來
17.7.1 “惶者生存”，不斷有危機感的公司才能生存下來
華為公司發展到目前的規模，麵臨的挑戰隻會更大。要麼停滯不前，逐漸消沉，要麼勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業之林占一席之地。正所謂不進則退，成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調整自己，不去努力提高管理素質、強化管理能力，不將艱苦奮鬥的傳統保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們隻有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。（來源：《勝則舉杯相慶，敗則拚死相救》，1997）
我們從小公司發展到今天的較大公司，一直是摸著石頭過河。但我不希望我們掉到河裏去，也不希望我們摸錯了方向，所以必須避免管理幼稚病。與華為的過去比，我們的進步是很大的，但如果我們沾沾自喜滿足於今天的進步，就不會有明天的輝煌。我們要不斷地自我批判，不論進步多大，都要自我批判。世界是在永恒的否定之否定中發展的。（來源：《以IT推動管理進步》，1998）