變革落地以後，流程相對標準化、簡單化了，就可以減人。所以，變革不能光算財務指標貢獻，還要講人力資源貢獻。也就是從等量價值貢獻來看，能減多少人。（來源：任正非在變革戰略預備隊進展彙報上的講話，2015）
變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個1等），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程製度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下，持續保持競爭的優勢。（來源：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》，2015）
LTC、賬實相符落地以及“五個1”目標實現，就是在築籬笆牆，做製度化建設。我們在推行製度的過程中，已經提出了一些量化指標。比如，流程變革能否減少人力？在技術上，公司內部已經開源，研發的重複勞動減少了，研發人力能否減少？將來實現各種管理落地，管理人員能否減少一些？這些管理的簡化，都是我們要解決的問題、奮鬥的目標。（來源：任正非在監控重裝旅座談會上的講話，2015）
過去華為變革沒有目標，把管理搞得太複雜，增設了很多彎，增加了幾萬人。要慢慢收斂、慢慢精簡。現在我們瞄準了目標，最終目的是多產糧食，不能多產糧食就沒有意義。不能多產糧食的流程是多餘的流程，不能多產糧食的部門是多餘的部門，不能多產糧食的人是多餘的人，我們圍繞這個原則來簡化管理。當然，增加土壤肥力的戰略投入也是多產糧食。我們真正去執行，漏洞就減少了，流程的運行速度和人員的精簡速度應該是加快了。所以，我們不能過度強調風險，設置過多的風險點。（來源：任正非在監控重裝旅座談會上的講話，2015）
17.5.2 把危機與壓力傳遞到每一個人、每一道流程、每一個角落
破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
華為要用5～10年時間將內部關係合理地理順，使之充滿擴張的力量。不是製約與限製它的發展，也不是縱容它的擴張，而是管而不死，活而不亂，依規律行事。（來源：《要從必然王國走向自由王國》，1998）
首先講講什麼叫作核心競爭力，如何增強核心競爭力。在《基本法》中，已經明確我們僅僅以網絡設備供應商的麵貌出現，而且為了成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業，這隻是核心競爭力目標的一部分；公司各級幹部不斷強化自己的使命感和責任心，不斷改善管理，提高管理效率，也是增強核心競爭力的一部分；研發係統從對成果負責製轉化為對產品負責製，市場部集體大辭職開了公司自我批判的先河，使公司所有幹部能上能下，勝任工作的能力越來越強，這都是增強公司的核心競爭力；生產係統不斷從一點一點的小事改進，使工藝流程進步，行政服務係統把與公司關係不密切的係統逐漸社會化，這仍是提高公司的核心競爭力；我們要打擊貪汙、腐敗現象，包括幹部的惰怠，也是增強核心競爭力。（來源：《大樹底下並不好乘涼》，1999）
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”在世界大潮中，我們隻要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，讓效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
我們的光傳輸產品，七八年來降價80%。市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰是什麼呢？就如擰毛巾，這毛巾隻要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了。隻有毛巾擰幹了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。華為公司能長久保持這個狀態嗎？（來源：《人生是美好的但過程確實是痛苦的》，2008）
不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，不能為客戶創造價值的流程為多餘流程，不能為客戶創造價值的人為多餘的人，不管他多麼辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精減的。這樣我們的組織效率一定會有提高，並直接產生相關員工的利益。因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是煩瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）